Если генеральный директор не дает четких определений в связи с реорганизацией, влекущей за собой перспективу потери работы, смены руководства и новых режимов работы, работа всей компании может застопориться. Вот что произошло, когда один хорошо известный бывший генеральный директор позволил распространиться предположениям, связанным с понятием «реорганизация». Несколько лет назад Карли Фьорина решила, что компании Hewlett-Packard необходимы кадровые перестановки. Она была убеждена, что реорганизацию следует проводить крайне осторожно, и дала это понять руководителям высшего звена, распространяя свои идеи с большой осмотрительностью. Она волновалась, что план перестановок потребует большого политического такта, особенно в отношении менеджеров среднего звена. Поэтому все решили, что «реорганизация» – причина для страха.

За два месяца до официального объявления Фьорины работа замедлилась или даже остановилась, так как сотрудники, не зная точно, чего ожидать или бояться, только и думали, что о предстоящих изменениях. Менеджеры, рвущиеся к власти и положению, запутались в политических баталиях. Мотивация рухнула. Подрядчиков забросили, поскольку никто не знал, кто каким подразделением будет управлять после реорганизации. Когда сотрудников наконец посвятили в новую организационную схему, еще больше времени было потрачено непродуктивно, пока они привыкали к своим новым должностям. Целых 12 недель, то есть квартал, были практически потеряны. Если умножить это время на зарплаты сотрудников и учесть неизбежные промахи в работе с клиентами и инновациях продуктов в течение этого периода, то можно приблизительно представить, какой ущерб был нанесен компании.

Возможно, не стоит винить Фьорину в том, что она не поняла, что транслирует свою тревогу, или что не догадалась о последствиях разговоров о реорганизации за месяцы до ее проведения. В конце концов, лидеры не могут управлять идеально. Но они могут соответствовать стандартам, сообщая о своем видении и обосновывая его. Если бы Фьорина изложила общий замысел, стоящий за реорганизацией, более четко, приняла решения быстрее и сообщила их более открыто, сотрудники HP лучше бы поняли смысл процесса, причины его долгого осуществления и свое будущее место в компании.

Лидер, который быстро берет на себя коммуникации в связи с реорганизацией, может предотвратить разговоры, вызванные страхом. Лидеру лучше всего думать об организационной структуре как о гибкой системе ответственности за действия, чтобы определять цели и оптимизировать ресурсы, а не увольнять или обесценивать сотрудников. Когда реорганизацию представляют подобным образом, она перестает казаться средством смены власти, реальным или воображаемым.

Генеральный директор компании – производителя программного обеспечения, где работают 150 человек, демонстрирует, как лидер может предотвратить политические страхи в связи с кадровыми перестановками, общаясь с сотрудниками кратко и по делу. Этот генеральный директор не рассматривает организационную схему как источник тревоги и не транслирует такое отношение сотрудникам, а видит ее как временную структуру для оптимизации ресурсов. Когда требовалась новая стратегия или направление, он делал людей активными участниками перемен, они не оставались в стороне, размышляя, не станут ли жертвами. Например, когда он понял необходимость перераспределить внутренние ресурсы, так как конкурент начал добиваться преимущества, то в понедельник утром созвал общее собрание и обратился к команде: «Мы ведем войну за долю рынка. Мне и вам платят за то, чтобы мы выиграли ее. Я считаю, что при нынешней расстановке сил нам не выиграть этот бой, поэтому мы проведем реструктуризацию ресурсов, чтобы выполнять свои задачи более эффективно. Большинство из вас продолжит выполнять ту же работу, но у вас может смениться руководитель». Объявив новую организационную схему, он взглянул на часы и сказал: «Сейчас 10:45. До полудня можете повозмущаться, если хотите. В полдень привезут пиццу. В час дня мы начинаем работать на новых должностях».