Чтобы вдохновить персонал на подвиги, Хэмм рекомендует обеспечить предельно ясные коммуникации на следующие пять тем.

Организационная иерархия

При реорганизации компании необходимо быстро сформулировать изменения как способ оптимизации ресурсов, а не увольнения или обесценивания сотрудников.

Пример: Генеральному директору небольшой компании – разработчика программного обеспечения нужно было перераспределить внутренние ресурсы, когда конкурент начал добиваться преимущества. Генеральный созвал общее собрание и объяснил: «Мы ведем войну за долю рынка. Я считаю, что при нынешней расстановке сил нам не выиграть бой, поэтому мы проведем реструктуризацию ресурсов, чтобы выполнять свои задачи более эффективно. Большинство из вас продолжит выполнять ту же работу, но у вас может смениться руководитель». Он показал новую организационную структуру и попросил после обеда приступить к новым обязанностям.

Финансовые результаты

Обсуждайте неудовлетворительные результаты не как доказательство наказуемого провала, а как полезную для здоровья организации диагностику и источник знаний, позволяющий постоянно совершенствоваться.

Пример: Когда технологическая компания не выполнила квартальный план, CEO задал своей команде серьезные вопросы о причинах, а не стал никого обвинять. Члены команды не волновались, на кого обрушится главный удар, смогли найти корни проблем и способы предотвратить их в дальнейшем. С этого момента показатели компании стали предметом зависти всей отрасли.

Ваша работа

Дайте понять своим сотрудникам, что ваша работа заключается не в том, чтобы дать ответы на все вопросы, а предложить им высказать свои идеи.

Пример: Когда генеральный директор одной компании встретился с лидерами отделов, чтобы обсудить неудачную попытку увеличить долю рынка, он выслушал их точки зрения, задал вопросы и подверг сомнению их позиции, вместо того чтобы выдвигать собственную теорию. Затем он назначил рабочую группу для решения проблемы. Команда разработала несколько планов по выходу из ситуации, самый убедительный из которых был осуществлен. В результате в течение следующих трех кварталов была достигнута желаемая доля рынка.

Тайм-менеджмент

Говорите людям о том, что важно пользоваться временем стратегически, а не пытаться сделать больше и быстрее. Спрашивайте, на чем лучше сосредоточить энергию команды. Поняв, что у вас есть выбор, как использовать ограниченное время, можно освободить необходимые ресурсы и сосредоточиться на наиболее важных целях.

Корпоративная культура

Создавайте здоровую культуру, провозглашая правильные цели и определяя критерии успеха.

Пример: Генеральный директор компании – разработчика программного обеспечения для телефонии руководит ею как высокорезультативной спортивной командой. Он помещает показатели – объем продаж, затраты, выручку – на табло, чтобы все их видели. И он дает четкое определение успеха, например «Коэффициент цена-прибыль 15, доля рынка 20 %, годовой рост выручки 30 %». Крупные цели вроде «$20 млн к третьему кварталу» разбиты на стратегические части и тоже отмечены на табло.