Когда наконец было окончательно установлено, что каналом утечки является Джей Кейворт, а совет директоров явно склонялся к решению о его отставке, Перкинс понял, что нужно любой ценой отложить принятие решения: «Давайте не будем принимать решение сегодня. Давайте “переночуем” с ним. Делая что-либо под влиянием момента, нельзя получить хороший результат». Многие наблюдатели отмечали, что совет директоров так и не оправился от последствий этих двух решений – возвращения Перкинса и моего увольнения. В обоих случаях обсуждение было эмоциональным, решение принималось быстро, голоса разделились, ни о каком консенсусе и речи не шло.
Джей Кейворт и по сей день продолжает отрицать свою вину: «Мне приходилось сталкиваться с очень жесткой критикой, но никогда на меня не выливали столько грязи. Я имел доступ к сведениям, составляющим государственную тайну, а теперь на меня наклеили ярлык болтуна».
В тот момент, когда я вошла в совет директоров HP, последний оказывал определяющее влияние на стратегический выбор и текущую деятельность компании. Зато, встретившись за завтраком с Марком Хардом в апреле 2006 года, я услышала от него горячие жалобы на деятельность совета и на слишком активное вмешательство его членов в текущую деятельность топ-менеджеров. Он сказал, что не понимает, почему меня уволили, более того, он не смог добиться от членов совета внятного ответа на этот вопрос. Он не понимает, как и почему Патти Данн стала председателем совета директоров. Он согласен со всеми моими решениями, принятыми на посту исполнительного директора. Единственное, чего я не сделала, – не избавилась вовремя от наиболее «проблемных» членов совета директоров. Во главе этого списка значились Том и Джей.
До сих пор в прессе ходят различные догадки относительно того, что же именно случилось в совете директоров HP в тот февральский день 2005 года. Джей Кейворт объяснил прессе, что я была «недостаточно функциональна». Том Перкинс заявил, что я «слишком многое на себя брала». Патти Данн говорила репортерам, что я не смогла эффективно взаимодействовать с советом директоров и привлекать его членов к решению проблем компании. Совету директоров к тому же не нравился мой стиль управления. Но на самом деле имела место самая обычная борьба за власть, разжигаемая страхами одних членов совета потерять свои кресла и амбициями других его членов занять более высокий пост или стать более влиятельными. Некоторые были возмущены даже намеком на критическую оценку их поведения или находились в состоянии постоянной вражды друг с другом, что не позволяло им посмотреть на вещи здраво.
Когда я писала эту книгу, дела в HP по-прежнему шли неплохо. Как и планировалось еще во время моего пребывания на должности исполнительного директора, компания отобрала у IBM титул самой крупной высокотехнологичной компании мира и обогнала Dell в области производства персональных компьютеров. Этот успех свидетельствует о правильности управленческой стратегии исполнительного директора Марка Харда и эффективной работе команды сотрудников, а также о том, что проведенные преобразования были правильными и заложили солидный и долговременный фундамент процветания. Как я уже упоминала, «…руководитель, действительно уважающий своих коллег и компанию, которой он имеет честь руководить, стремится обеспечить ее устойчивый рост на много лет вперед, в том числе и после ухода руководителя со своего поста». Я горжусь успехами