Я сообщила им, что как исполнительный директор несу ответственность за результаты работы компании. У Шейна недостаточно опыта для такой должности. Я также привела факты, говорящие о том, что Энн вполне успешно справляется со своими обязанностями. Я напомнила Тому, что ему и раньше случалось ошибаться в суждениях относительно деловых качеств тех или иных сотрудников. В частности, я пошла на сделку с собственной совестью, согласившись в свое время оставить Питера Блекмора в должности, для которой у него не хватало знаний и подготовки; ему следовало подучиться примерно месяцев девять. А ведь главным сторонником такого решения был не кто иной, как Том. Я не снимаю с себя ответственности за ту ошибку, но не имею ни малейшего желания повторять ее.

При этом Люси Салхани заявила: «Ты права, Карли. Помню, как ты говорила нам, что следует провести кадровые перестановки, пока дело не зашло слишком далеко. Но мы тебя отговорили». Я бесконечно благодарна ей за ее честность.

По ходу совещания у каждого члена совета обнаруживалось личное мнение о целесообразности слияний и поглощений, а также о кадровых назначениях. Несмотря на утверждения Патти, Джея и Дика, в понедельник совет не был единодушен. Но к концу дня мы все же договорились по нескольким пунктам. Во-первых, подразделения персональных компьютеров и принтеров будут объединены, и во главе встанет Йомеш Джоши. Я согласилась с этой рекомендацией, поскольку такое решение назрело. Мы приготовились его реализовывать. Время до полуночи я провела вместе со своими помощниками за работой, чтобы на следующее утро мы могли объявить о принятом решении.

Во-вторых, поскольку мнения членов совета об управленческих способностях и потенциале различных менеджеров радикально разошлись, было решено провести индивидуальные встречи с Шейном, Энн и Йомешем в субботу. Это предложение внесла я, так как надеялась, что в результате спокойного и обстоятельного разговора с каждым из топ-менеджеров мы сможем прийти к единому мнению об их продвижении. Кроме того, мне казалось, что мы договорились о принципах оценки различных альтернатив развития компании на ближайшие три-шесть месяцев. С Майком Винклером мы договорились о том, что он отложит свой уход в отставку до лета, когда планировалось завершение реорганизации нашей сбытовой сети. Именно этот момент выглядел самым подходящим для объединения производства компьютеров и МФУ.

Я отнюдь не выступала огульно против любых перемен, и уж тем более никогда не отказывалась выслушать разумные предложения своих подчиненных. Другое дело, что ни одно из выдвинутых предложений не казалось мне приемлемым; но, в конце концов, у меня есть право на свое мнение. Если исполнительный директор несет ответственность за результаты работы компании, у него должно быть право принимать необходимые для достижения этих результатов меры. К тому же я никогда не считала публичное объявление о намечающихся преобразованиях лучшим способом отвлечь внимание аналитиков от истинных проблем и внушить им мысль об успешном развитии компании. Я не верила в то, что стоит предпринимать какие-то шаги только для того, чтобы продемонстрировать рынку «гибкость». Реорганизация всегда требует определенных издержек, поэтому проводить их имеет смысл только тогда, когда ожидаемые выгоды превышают эти издержки. Перетасовка топ-менеджеров, возможно, выглядит эффектно на бумаге, но она приводит к возникновению хаоса в компании. К тому же от перемены мест слагаемых сумма, как известно, не меняется.