Крис Билтон в этом делении стратегий пошел еще дальше и изучил последствия использования двух подходов к стратегии с точки зрения креативности (см. табл. 79.1). При стратегии ориентирования лидер считается провидцем. А когда стратегия воспринимается как анимация, лидер выступает дирижером, который управляет дальновидным персоналом.

Для стратегии ориентирования нужно дивергентное мышление. Оно же требуется и для стратегии анимации, но «дирижеру» нужно объединить все виды дивергентного мышления, используемые внизу, чтобы получить согласованную стратегию.

Таблица 79.1

Стратегии ориентирования и анимации

Источник: по материалам Cummings S., Wilson D. Images of Strategy. Blackwell, 2003; Bilton С. Management and Creativity: From Creative Industries to Creative Management. Wiley-Blackwell, 2007.

Подумайте о том, как вы хотели бы заниматься разработкой стратегии в своей фирме. Вы предпочитаете ориентировать свой персонал, делать ставку на его активность (анимация) или иметь какой-то промежуточный вариант? Может ли стратегия быть использована для усиления командного духа, для повышения креативности, для увеличения производительности или для обеспечения большей вовлеченности персонала в происходящее в организации?

Когда вы чувствуете, что ваша фирма выиграет от большей вовлеченности персонала в процесс разработки стратегии. Возможно, это наиболее сильно проявляется в медийной и других креативных отраслях, а также в моей сфере деятельности – управленческом консалтинге и в других профессиональных услугах.

Никогда не забывайте одно давнее правило: поверхностное обучение опасно. Вместе с тем, когда поваров слишком много, обед может получиться невкусным. Но опять же: чем больше рабочих рук, тем легче заниматься делом!

«Я знаю, что ничего не знаю», – говорил Сократ. Это полезное для бизнеса утверждение. Здесь всегда нужно узнавать что-то новое.

Знание – это ресурс, которым можно обладать в большей или меньшей степени, ресурс, который может быть более или менее важным для каждой фирмы. Управление знаниями – это способность, которую некоторые специалисты по стратегиям считают основным ингредиентом успеха, особенно в некоторых секторах.

Икудзиро Нонака и Хиротака Такеучи считают процесс преобразования знаний ключевым для формирования базы знаний в фирме. Они выделяют два вида знаний: явные и неявные. Первые являются субъективными, основанными на опыте и трудными для их выражения словами или числами, что часто объясняется спецификой контекста или тем, что они представлены в виде ноу-хау. Вторые – объективные, рациональные. Их можно хорошо выразить и, как правило, объяснить другим в виде слов, чисел и даже формул.

Компаниям нужно уметь преобразовывать неявные знания в явные, чтобы распространять успешно осуществляемые виды деятельности в масштабах всей организации. Нонака и Такеучи разработали модель непрерывного цикла, состоящего из четырех интегрированных процессов, которые участвуют в преобразовании знаний: социализация, экстернализация, объединение и интернализация (см. рис. 80.1). Однако процесс преобразования должен быть не столько цикличным, сколько спиралевидным, поскольку по мере прохождения через четыре процесса база знаний у фирмы должна углубляться.