Граттон задавала интересующие ее вопросы в 57 компаниях, от Adidas до Unilever, от British Petroleum до Goldman Sachs, когда изучала условия и виды среды, благотворные для появления точек кипения. Она обнаружила четыре главных элемента, которые этому способствуют.
1. Настрой на взаимодействие: ему способствует культура взаимности и коллегиальности.
2. Способность выходить за установленные пределы: взаимодействие с людьми, обладающими новыми идеями, которые действуют не в ваших группах.
3. Наличие коллективной «системы зажигания»: ее появлению способствуют видение, вызовы или задачи, позволяющие сфокусировать энергию и не распылять ее.
4. Достижение высокой производительности: для этого нужны навыки общения, разрешения конфликтов и командной работы. Граттон представила свой подход в виде формулы:
Точка кипения = (Зажигательная цель × Готовность к сотрудничеству × Стирание границ) × Производительная способность.
Эта формула показывает, что каждый из первых трех элементов оказывает мультипликационное влияние на остальные и что отсутствие одного из них приведет к значительному влиянию на потенциальную энергию точки кипения. Возможность перевести эту потенциальную энергию в производительную, т. е. в инновации и создание ценности, зависит от производительных способностей людей, оказавшихся в формирующейся точке кипения.
Граттон считает, что роль лидера в этом случае заключается в том, чтобы при возникновении точки кипения меньше вести себя в качестве направляющего и контролирующего лица, а больше выступать как дирижер, создатель процессов и сетей.
Является ли ваша фирма столь же инновационной, как ваши конкуренты? Следует ли ей быть такой? Как вы можете добиться более высокой активности и стать более инновационной организацией? Воспользуйтесь для этого рекомендациями Граттон.
Прибегайте к этому инструменту, если вам нужно сделать вашу фирму более инновационной.
Желательные для вас изменения не происходят в течение одной ночи. Подход, рекомендуемый Граттон, может вызвать смещение некоторых культурных слоев в вашей фирме. Поэтому действуйте не слишком резко, но постоянно и целенаправленно.
79. Стратегия ориентирования или анимации (Каммингс и Уилсон)
Являетесь ли вы, образно говоря, спортсменом, занимающимся спортивным ориентированием, или художником-аниматором?
Стивен Каммингс и Дэвид Уилсон показали убедительную разницу между стратегией ориентирования и стратегией анимации.
К первому виду они отнесли варианты, вроде того, который предложил Майкл Портер с его родовыми стратегиями (см. инструмент 45), применяемыми для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Ко второму – подходы, похожие на вариант Генри Минцберга с его стратегией, возникающей снизу вверх (инструмент 69), где ставка больше делается на влияние стратегии на организацию, чтобы благодаря этому появилось общее понимание предназначения и видения и чтобы в ней возник нужный настрой – драйв.