и энтропия: используйте любой организационный недостаток у вашего соперника, особенно если это касается лидера рынка, и проведите обновление своей организации, если сами можете стать объектом такой же атаки.

Если вы воспользуетесь рекомендациями книги Румельта, то сможете избежать многих ловушек, характерных для плохих стратегий. Ваша стратегия будет основываться на диагнозе, предложенном Румельтом, микроэкономическом анализе (разделы 3 и 4), конкурентном анализе (разделы 5 и 6) и подкрепляться анализом рисков (раздел 9).

Его книга насыщена материалом и демонстрирует множество ярких, порой нестандартных ситуаций. В ее начале, например, рассказывается об адмирале Нельсоне, которому благодаря своему мастерству и мастерски используемым приемам (в частности, расстановке своих кораблей) удалось разгромить испанский флот при Трафальгаре.

В других примерах применения стратегии, которая может быть хорошей, плохой и даже безобразной, рассказывается о генерале Шварцорфе, Давиде и Голиафе, иракских повстанцах, а также об Apple, IBM, BMW, GM и множестве других организаций, занимающихся бизнесом.

Когда вы захотите мыслить стратегически, прочитайте на досуге эту книгу и получите от нее удовольствие.

В книге имеется элемент собственного продвижения: некоторые примеры были выбраны из той области, где хороший профессор Румельт давал мудрые советы. В его книге также много примеров, в отношении которых порой трудно понять, почему именно они приведены в ней и как они вписываются в объясняемую общую схему.

Однако подобные недостатки вообще свойственны этому жанру. Прочитайте эту книгу, и вы познакомитесь с еще одной работой о стратегии, которая, может быть, откроет вам одни удивительные вещи и объяснит другие.

Не «болеет» ли ваша организация зудом креативности? Не следует ли ей им на самом деле переболеть?

Нет ли такого зуда у ваших конкурентов? Если да, почему вы всё еще в стороне?

Линда Граттон в своей книге, изданной в 2007 г., «Инновационные точки кипения: почему одни компании кипят от избытка энергии и инновационности, а у других этого нет», спрашивает, почему возникает такая разница? Почему вспышки такой активности происходят в некоторых компаниях и в их командах и не возникают в других? Как вы можете избежать «сильных морозов»[6] и стимулировать появление в своей организации центров креативности, активности и энергии?

По мнению Граттон, понять, что вы оказались в точке кипения, совсем просто. Вы чувствуете прилив энергии, которая начинает вас переполнять. Атмосфера оказывается заряженной идеями и динамичной креативностью. Под точками кипения она понимает «места в некоторых компаниях и командах в определенные периоды, когда неожиданно начинают активизироваться сотрудничество и взаимодействие, в результате чего происходят огромный выброс творческой энергии и резкое повышение производительности и положительных эмоций».