Более драматичное начало совещания: "Уважаемые коллеги, мне собрались здесь, чтобы поговорить о сокращении бюджета. Я знаю, звучит не слишком весело. Но подумайте, за стенами этого кабинета есть множество людей, которых очень интересует, как мы тратим наши средства. Конкуренты надеются, что мы бездумно распорядимся деньгами. А сами они несомненно ищут способ сократить собственные ненужные расходы. Наши покупатели не хотят платить более высокую цену только для того, чтобы компенсировать отсутствие нашей дисциплины. Наши семьи предпочли бы увидеть больше средств на наших личных счетах, чем в статьях бюджета, посвященных развлечениям и дорожным расходам. Так что давайте займемся этим вопросом так, как он того заслуживает. Лично я хочу быть уверенным, что мы грамотно распоряжаемся нашими средствами, как того ожидают от нас инвесторы и акционеры".

Конечно же, нет необходимости разыгрывать перед участниками совещания "Гамлета", но им нужна "приманка", которая заставила бы их думать и волноваться. Именно ее должен найти руководитель совещания.

Самое смешное в том, что большинство руководителей, напротив, стараются изо всех сил свести на нет драму и избежать естественного для нее конфликта. Такой подход только иссушает интерес участников.

Итак, выступаю ли я сторонником провоцирования драмы и противопоставления членов команды друг другу на совещании? В общем, да. И еще я советую руководителям, как и участникам совещаний, постоянно искать спрятанное сокровище — конфликты.

Когда несколько умных человек собираются вместе для обсуждения значимых тем, то вполне естественно, что они не соглашаются друг с другом. Решение подобных вопросов и делает совещание продуктивным, захватывающим и даже веселым.

Если же избегать спорных вопросов, совещания окажутся не только скучными, но и неэффективными, и правильное решение будет упущено. А это — верный путь к отчаянию. По иронии судьбы отчаяние проявляется позже в форме личных конфликтов и козней.

Таким образом, руководитель совещания должен в первую очередь искать и раскрывать важные, значимые вопросы, по которым у команды нет единого мнения. А если участники совещания не хотят принимать участие в обсуждении, руководитель должен заставить их. Даже если ему придется на какое-то время пожертвовать их добрым к себе отношением.

Когда я работаю с руководителями и их командами, я заставляю себя искать конфликты везде, где только можно. А потом, почти всегда, участники обращаются ко мне со словами: "Спасибо вам за то, что вы заставили нас поднять этот вопрос. Мы знали, что проблема актуальна для нас, но замалчивали ее".

Истина состоит в том, что притворяться, будто наболевшего вопроса не существует, куда мучительнее, нежели столкнуться с ним лицом к лицу. Я твердо убежден, что намного легче поставить вопрос ребром и обсудить его, чем упорно избегать этого и позволить сотрудникам шептаться в коридорах.

Конечно же, поначалу трудно подключить людей к деятельному и эмоциональному участию в совещании, поэтому я предлагаю вам один простой и эффективный метод.