но значительно укрепил свои позиции на рынке и медленно, но верно расширялся. В Playsoft тоже было все в порядке, но генеральным директором был уже не Харрисон.

— А что случилось? — удивился Уилл.

— Год спустя он решил оставить эту должность.

— Его вынудили к этому?

— Совсем нет, — возразил Кейси. — Напротив, его уговаривали остаться. Но ему просто не понравилось работать генеральным директором. "Слишком много хлопот", — сказал он. Он открыл свою консалтинговую фирму, которая помогает взбодриться компаниям, у которых плохи дела.

— Здорово! — засмеялся Уилл.

Кейси рассказал своему бывшему помощнику о персонале, о двух новых начальниках отделов, о продажах и об успехе спонсирования чемпионата по гольфу.

Уилл было интересно, но больше всего он хотел узнать о другом.

— А как совещания? — наконец, спросил он, горя от нетерпения.

— Мы отказались от совещаний, — сказал Кейси, загоняя мячик в лунку. Уилл открыл рот.

— Что?

— Да, мы просто шлем друг другу сообщения по электронной почте и сообщаем о наших решениях. Это более эффективно, — Кейси с улыбкой взглянул на Уилла.

— Это была шутка? Пожалуйста, скажите мне, что это шутка. Кейси засмеялся:

— Шутка, конечно. Не волнуйся, мы все еще проводим совещания. И во многом именно так, как ты предлагал. Тебе нужно было видеть, как смотрели на нас два новых начальника, когда мы рассказали о конфликте и драме. Они думали, что мы сошли с ума. А сейчас они в восторге от всего этого.

Кейси стоял рядом с Уиллом и смотрел, как его старый друг и наставник Кен Питерсен загоняет мяч в лунку. Неожиданно, его осенило, как много эти два человека — отец и сын — сделали для него.

Не зная, как выразить нахлынувшие на него чувства, Кейси по-отечески положил руку на плечо Уилла и обнял его. И ничего не сказал.

В идее совещаний заключен некоторый парадокс.

С одной стороны, они необходимы. Без них невозможна деятельность никакой компании.

С другой стороны, они мучительны и неэффективны.

Хорошая новость: в самой сути совещаний не заложено ничего дурного, так что их вполне можно превратить в захватывающее и эффективное действо. Плохая новость: чтобы добиться этого, нужно кардинально пересмотреть теперешний подход к организации и проведению совещаний.

Это означает, что мы не можем ненавидеть их и дальше. Нужно прекратить поиски технологического решения, которое избавило бы нас от необходимости встречаться лицом к лицу за столом переговоров. Нужно прекратить цепляться за повестки дня, протоколы и правила; нужно признать, что причиной плохих совещаний служат отношения и позиции людей, которые руководят ими и принимают в них участие.

Самая лучшая новость: для тех организаций, которые сумеют преобразовать мучительные совещания в эффективные, награда превзойдет любые их ожидания: возникнет интерес к работе и умение быстро принимать наилучшие решения, ведущие к прекрасным результатам.

В этой части книги я собираюсь вкратце рассказать о моей теории совещаний, помочь вам применить полученные знания на практике и ощутить положительные перемены.