2. Они не идут на компромисс. Слишком часто менеджеры считают компромисс поражением, но он необходим для конструктивного убеждения. Прежде чем согласиться с предложением, люди хотят увидеть, что тот, кто их убеждает, проявляет достаточную гибкость и реагирует на то, что вызывает у них беспокойство. Компромиссы часто ведут к более успешным и качественным совместным решениям.
Отказываясь идти на компромисс, менеджеры бессознательно посылают сигнал о том, что считают убеждение игрой в одни ворота. Но убеждение – взаимный процесс. Кэтлин Риардон, профессор организационного поведения Университета Южной Калифорнии, отмечает, что человек, убеждающий другого, редко способен изменить его поведение или точку зрения, не изменив в процессе собственную. Чтобы эффективно убеждать, мы должны не только слушать других, но и делать их мнения частью своего.
3. Они думают, что секрет убеждения заключается в весомых аргументах. Аргументы, несомненно, имеют значение, когда вы убеждаете других людей. Но сами по себе они являются лишь одной частью уравнения. Другие факторы имеют не меньшее значение, например доверие к человеку и его способность формулировать взаимовыгодную позицию, устанавливать связи с аудиторией на подходящем эмоциональном уровне и передавать свои идеи с помощью яркой речи, оживляющей их аргументы.
4. Они считают убеждение разовым действием. Убеждение – это процесс, даже не событие. Редко удается прийти к совместному решению с первой попытки, почти никогда. В процессе убеждения необходимо слушать людей, тестировать свою позицию, разрабатывать новую на основе информации, полученной от группы, снова тестировать ее, идти на компромиссы и тестировать опять. Может показаться, что это медленный и сложный процесс, потому что так оно и есть. Но результат стоит затраченных усилий.
Что касается отношений, то люди, вызывающее высокий уровень доверия к себе, продемонстрировали, опять-таки в течение долгого времени, что умеют слушать и работают в интересах других. Они также постоянно демонстрируют стабильность эмоций и порядочность, то есть им не свойственны резкие перепады настроения и неэтичное поведение. Люди, известные своей честностью, уравновешенностью и надежностью, имеют преимущество в ситуации, когда им нужно убедить других. Благодаря крепким отношениям в них реже сомневаются. Одного из менеджеров, принимавших участие в нашем исследовании, коллеги считали заслуживающей исключительного доверия и справедливой; многие с ней откровенничали. Кроме того, она щедро делилась признанием за хорошие идеи и давала возможность сотрудникам общаться с высшим руководством компании. Эта женщина установила прочные отношения, и ее подчиненные и коллеги всегда были готовы со всей серьезностью рассмотреть ее предложения.
Если опыт и отношения определяют доверие к вам, важно честно оценить себя по обоим критериям, прежде чем приступить к убеждению. Для этого сначала взгляните на себя со стороны и задайте себе следующие вопросы, связанные с опытом: «Как другие воспримут мой опыт в связи со стратегией, продуктом или изменениями, которые я предлагаю?», «Есть ли у меня предыдущие достижения в этой области, о которых другие знают и которые уважают?» Затем, чтобы оценить свои отношения на работе, спросите себя: «Считают ли меня те, кого я надеюсь убедить, готовым помочь и поддержать и надежным?», «Будут ли они смотреть на меня как на человека, находящегося с ними на одной волне – эмоционально, интеллектуально и политически – по подобным вопросам?»