. Теперь мы оторвали взгляд от пола и посмотрели выше, стараясь охватить весь потенциальный рынок. Зарубежные возможности и новые клиенты больше не ютились где-то на обочине нашей деятельности – именно на них мы строили свои новые грандиозные планы. Мы считали необходимым инвестировать в эти сегменты рынка. По мере роста объема наших инвестиций росла и напряженность в отношениях с остальными подразделениями AT&T.

Network Systems всегда отличалась стабильностью генерируемой прибыли и практически не требовала времени и внимания со стороны корпоративного топ-менеджмента. AT&T относилась к тем считанным компаниям не только в США, но и в мире, которые наряду с предоставлением услуг располагали производственной базой и научно-исследовательскими лабораториями. В настоящее время Network Systems продавала оборудование для коммуникаций самой AT&T, ее партнерам, а также конкурентам. Наши партнеры видели в такой модели бизнеса большое преимущество, а наши конкуренты боялись его. По мере роста наших амбиций расширялись наши планы. Наши клиенты и потенциальные покупатели были все менее склонны вести переговоры только с Network Systems. Они все чаще беспокоились по поводу конфликта интересов при одновременном обслуживании AT&T и кого-либо из ее конкурентов. Некоторые желали получить более выгодные условия обслуживания от AT&T на том основании, что являются клиентами ее подразделения. Тем временем AT&T постоянно требовала роста прибыльности своего подразделения.

Я была посвящена также в причины особой заботы и тревог Билла Марса. Он переживал из-за положения, в котором оказалась его компания. Он считал, что AT&T стала помехой на рынке для нашей компании, да к тому же все время ужесточает требования к нашим финансовым результатам. В то же время традиционные покупатели Network Systems, включая и саму AT&T, постоянно стремились расширить круг своих поставщиков и ликвидировать монополию тех, с кем они сотрудничали долгие годы. Билл собирался поручить мне, как новому вице-президенту по маркетингу, разработать и по возможности подписать целый ряд рамочных соглашений с AT&T относительно правил поведения на рынке. Он надеялся, что это устранит целый ряд проблем у торговых агентов обеих компаний и повысит прогнозируемость показателя объема продаж. В мою задачу входило разработать отдельные соглашения для каждой страны, где мы вели свои операции, и с учетом уже установившихся хозяйственных связей на местном рынке. Мы провели огромную аналитическую работу и дискутировали часами, пытаясь разработать некий стандарт таких соглашений, который, с одной стороны, был бы достаточно детален, чтобы быть полезным при подписании конкретного соглашения, а с другой – достаточно обобщен, чтобы отразить все основные положения. Это была тяжелая работа, и неудивительно, что мои партнеры из AT&T устали от меня не меньше, чем я от них. То мы не могли сойтись в оценке того или иного рынка, то местные условия менялись быстрее, чем мы успевали отразить это в соглашении, то невозможно было заставить региональных менеджеров той или иной страны использовать типовые образцы соглашений, которые мы рассылали. Мы представляли собой группу теоретиков из штаб-квартиры, имеющих дело с бумагами и концепциями, а реальная ситуация на рынке менялась гораздо быстрее и неожиданнее, чем мы могли предположить. Конфликты разгорались ежечасно, и даже если мы достигали соглашения, все равно внутренняя неудовлетворенность оставалась.