Сначала мы согласовали региональный аспект нашей стратегии, т. е. выделили три группы стран в зависимости от планов компании по освоению их рынков. В первую группу вошли несколько стран, освоение рынков которых имело наивысший приоритет для нас. Во вторую – страны, операции на рынках которых будут производиться лишь с одобрения уполномоченных топ-менеджеров, имеющих возможность аккумулировать соответствующие ресурсы. В третью группу включены страны, на рынках которых компания не планирует в ближайшее время производить никаких операций, так как местные условия или ограниченность имеющихся ресурсов не гарантировали успех с достаточной степенью вероятности. Здравый смысл подсказывал, что такой принцип распределения ограниченных ресурсов для реализации международных проектов имеет смысл. Было даже ясно, что, если строго придерживаться утвержденного подхода, то процент удачных операций на зарубежных рынках должен возрасти. Но хотя логика свидетельствовала об одном, эмоционально такой подход воспринимался, как ограничение деятельности компании некоторыми формальными рамками. Многочисленные беседы с представителями различных отделов Network Systems подтверждали, что при решении вопроса о проведении конкретной операции на рынке конкретной страны сотрудники меньше всего обращали внимание на то, в каком из списков числится данная страна. Сначала мы должны были с фактами и цифрами в руках в каждом конкретном случае доказывать, почему нельзя проводить операции на рынках стран из второго и третьего списка, по крайней мере, без санкции менеджеров высшего уровня. Помочь могли только очевидные свидетельства того, что рентабельность потенциальных операций на рынках стран из первого списка выше, чем в любом другом случае, и потому имеет более высокий приоритет. Но и этого оказалось недостаточно. Эмоционально люди все равно воспринимали такие ситуации, как искусственное ограничение свободы их действий, покушение на самостоятельность, шанс на крупный выигрыш благодаря незамеченной другими возможности.

Чтобы иметь стимул отказаться от чего-либо по собственной инициативе, а не по приказу начальства с сопутствующей депрессией, люди должны чувствовать, что получат что-то взамен. Например, мы охотно отказываемся от сладкого, потому что это делает фигуру более стройной. Чтобы отказаться от привычного способа действий в той или иной ситуации – что ассоциируется со свободой выбора и самостоятельностью, – они тоже должны получить что-то взамен. Это «что-то» – новые возможности и уверенность в их реализации. Новизна и уверенность представляют собой очень сильные мотиваторы, пусть даже зачастую они не выдерживают конкуренции с логикой и трезвым расчетом. Но сердце откликается на их зов. Однако мобилизация таких возможностей требовала выхода на более высокий уровень – по меньшей мере, топ-менеджеров Network Systems.

Western Electric долгое время была монопольным поставщиком для Bell Systems. Ее преемница Network Systems является дочерней компанией AT&T и, по сути дела, продолжает прежнюю политику, т. е. ориентируется преимущественно на внутренних клиентов – потребителей услуг телекоммуникационных сетей. Но теперь нам требовалась цель, соответствующая представлениям людей о том, чего можно достичь. Мы могли бросить вызов лидерам рынка и опередить их по показателям темпов роста и прибыли – а ведь опередить конкурентов всегда заманчиво! Нужно было избавиться от ограничений, наложенных опытом действий в прошлом и старыми хозяйственными связями. Одновременно мы избавились бы от излишней опеки материнской компании. Цель была весьма амбициозна и заманчива – стать мировым лидером. Но для этого требовалась жесткая дисциплина в определении приоритетов и следование разработанной стратегической концепции. Однако такая цель действительно могла увлечь людей. Конечно, логика говорила, что в случае достижения этой цели резко улучшатся показатели прибыли и объема продаж, но эмоциональные мотивы оказывались не менее, если не более сильными: реализация цели означала почет и уважение со стороны клиентов и конкурентов, а также уважение со стороны коллег по