Меня весьма порадовал тот факт, что после совещания Джей подошел ко мне и сказал, что Боб прекрасно справляется со своей ролью председателя комитета. Я понадеялась, что Джей отныне будет оказывать Бобу необходимую помощь и поддержку. «Карли, я считаю, что Боб будет очень полезен на своем нынешнем месте, так как сможет постоянно снабжать тебя полезной информацией с закрытых заседаний совета директоров». Но Джей не оправдал этих ожиданий: по сути дела, все эти высказывания о поддержке были ни чем иным, как своеобразным бартером за согласие Боба на возвращение Тома в совет директоров.
Всю осень 2004 года в компании ходили упорные слухи о том, что я собираюсь уволиться и посвятить себя политической карьере. Я не искала никаких возможностей для себя в сфере политики, но периодически возникали более или менее привлекательные предложения такого рода. Ни одно из них не привело ни к чему конкретному; хотя иногда предложения действительно бывали привлекательными, я считала, что сейчас уходить из HP нельзя. Компания набирала обороты, и как никогда было важно обеспечить реализацию наших планов и закрепить начальный успех. Иногда мне в голову приходили мысли, что через двенадцать месяцев заканчивается срок моего контракта, но, как минимум, следовало разработать четкую программу действий на ближайшую перспективу, получить поддержку для нее со стороны сотрудников и топ-менеджеров, а уже после этого можно было подумать и об уходе. Поэтому на все предложения перейти куда-либо я отвечала отказом.
Моя управленческая команда посоветовала мне прямо опровергнуть эти слухи на ежегодной видеоконференции с сотрудниками HP в декабре. Начала я с того, что напомнила всем присутствующим о планах HP стать ведущей мировой компанией в отрасли высоких технологий. Лидерства можно добиться, если неуклонно следовать трем основным принципам: твердость убеждений, раскрытие потенциала и сотрудничество. Лидерство оценивается не только цифрами в финансовых отчетах, но и теми позитивными переменами, которые мы можем внести в жизнь наших покупателей, сотрудников и общества.
«Срок работы каждого руководителя ограничен, и когда-нибудь придет и мой черед уступить это кресло кому-то другому. Но это случится не сегодня. У нас с вами еще много работы впереди».
В декабре мы проводили традиционную встречу с инвесторами и аналитиками Уолл-стрит по результатам полугодия. На предыдущей встрече в июне я говорила, что отныне мы сосредоточимся на реализации выработанной стратегии и обеспечении устойчивого роста компании. Стратегия доказала свою адекватность, и теперь дело было за тем, чтобы воплотить ее в жизнь, т. е. переключиться на проблемы операционной деятельности. В частности, я рассказала о тех проблемах, которые мы собирались решать. Кроме того, я упомянула и о том, что, при условии эффективного текущего управления, компания вполне способна обеспечить рост прибыли на акцию не менее чем на 20 % в год, а то и больше.
В четвертом квартале 2004 года мы сработали отлично; объемы продаж практически во всех подразделениях существенно выросли, а рентабельность за квартал выровнялась по видам деятельности. С учетом проведенного слияния это был отличный результат. За год, несмотря на неудачный третий квартал, мы увеличили объем продаж на 9 %, и он достиг 80 миллиардов долларов. Прибыль от операционной деятельности составила 5 миллиардов, что тоже являлось рекордной цифрой. Поэтому на декабрьской встрече с аналитиками я имела полное право утверждать, что выбранная стратегия оказалась правильной, а 2005 год пройдет под знаком ее эффективной реализации. С учетом результатов третьего квартала среди аналитиков господствовали скептические взгляды как на нашу способность обеспечить эффективное управление, так и на реальность достижения 20 % прироста прибыли на акцию. Стараясь развеять этот скептицизм, мы представили необыкновенно подробный план операционных мероприятий.