Как и обычно, ноябрьское заседание совета директоров было посвящено подробному обсуждению плана операционной деятельности на следующий год. Мы подготовили гораздо более подробные расчеты, чем представленные на сентябрьском заседании совета. Учитывая важность предмета обсуждения, на ноябрьском заседании всегда присутствовали все члены совета, и 2004 год не стал в этом смысле исключением. Состоялось очень оживленное обсуждение, и члены совета директоров остались вполне удовлетворенными его результатами. Мы назвали наш план операционной деятельности «Стратегическое ускорение» (Accelerated SPAR – strategic planning and review), так как пришли к заключению о необходимости перевыполнения заложенных в нем базовых показателей. В итоге они были приняты в качестве нижней планки для системы материального поощрения сотрудников. На этом же заседании совет директоров формально одобрил планы, разработанные управленческой командой компании, и утвердил размеры премирования для топ-менеджеров, в том числе и исполнительного директора.
Как обычно, по завершении обсуждения стратегических перспектив мы перешли к решению организационных вопросов. Боб Кноулинг был назначен председателям комитета по найму персонала и оплате труда вместо ушедшего в отставку Сэма Гинна. Люси Салхани очень активно боролась за свое назначение на эту должность. Однако ей не хватало опыта и подготовки, чтобы возглавить один из ключевых комитетов совета директоров компании с 80-миллиардным годовым оборотом, и она была очень обижена тем, что я не предложила ей эту должность.
В соответствии со своим новым служебным положением Боб Кноулинг должен был вести закрытые заседания совета директоров. Он уделял большое внимание обеспечению эффективной организации его труда. В частности, некоторое время он очень увлеченно занимался внедрением методики оценки результатов нашего труда, в том числе путем проведения анкетирования всех членов. Джей всегда выступал против этого нововведения, причем как на заседаниях совета, так и в частных беседах. Он считал, что это окажется пустой тратой времени, и чем активнее настаивал на этом Боб, тем более негативной становилась позиция Джея. В комнате для совещаний Джей вел себя почти неуважительно по отношению к Бобу, и тот это чувствовал. Но несмотря на упрямство Джея, Боб в конце концов добился того, чтобы все члены совета директоров заполнили подготовленные анкеты.
Когда меня пригласили на закрытую часть заседания совета после заполнения анкет, Боб заявил, что их первые результаты выявили серьезную проблему в управлении компанией: не все члены совета разделяли мнение исполнительного директора относительно перспектив развития компании. Большинство из них настаивали на том, чтобы Боб обобщил вопросы, по которым имеются расхождения, и доложил об их сути исполнительному директору. Меня такое решение не удивило: мы так работали и раньше, когда Фил и Сэм входили в состав совета. Мне почему-то казалось, что Джей сопротивлялся именно этой процедуре.