В августе – сентябре 2004 года мы с Бобом Вейманом объехали наших крупнейших акционеров сразу после обнародования результатов отчетного квартала. Хотя они и были изрядно разочарованы динамикой курса акций, но продавать их не собирались и продолжали считать нашу стратегию верной. Некоторые даже использовали снижение курса акций для покупки дополнительных пакетов. Практически все просили нас резко увеличить обратный выкуп акций компанией. Результат этих визитов позволил мне сообщить совету директоров, что сентябрьское совещание будет посвящено подведению итогов реализации нашей стратегии и текущих планов. Это было необходимо для укрепления системы управления компанией и для четкого понимания всеми директорами нашего положения и перспектив. Обычно программа обратного выкупа акций свидетельствует об уверенности компании в правильности своей стратегии, а также менеджмента в своих силах. Совет директоров не мог дать старт такой программе до тех пор, пока не уверился в реальности операционных планов, их нацеленности на реализацию корпоративной стратегии, а также правильности выбора самой стратегии из нескольких возможных вариантов.

Мы еще раз пригласили специалистов из McKinsey & Company, чтобы оценить различные варианты стратегии, включая и разделение компании.

Мы пригласили также банковских аналитиков и внешних консультантов на совещание, чтобы заслушать их прогнозы относительно нашего будущего развития. Одновременно был представлен первый вариант операционного плана на 2005 год, в котором конкретизировались цели и мероприятия по обеспечению эффективного роста, оптимизации структуры издержек, повышению исполнительской дисциплины и упрочению положения компании на рынке. Мы провели несколько часов в оживленной дискуссии, затем прервались на ужин. На следующее утро совет директоров получил первые разработки от консультантов и аналитиков, равно как и от топ-менеджеров компании. Совет директоров одобрил резкое увеличение объема обратного выкупа акций и выпустил заявление о продолжении принятого стратегического курса и уверенности в силах управленческой команды.

Сэм Гинн и Фил Кондит ушли в отставку с поста членов совета директоров в январе 2004 года. Из своего опыта работы исполнительными директорами они прекрасно знали, как работают крупные компании и их советы директоров. Они знали, что исполнительному директору приходится заботиться о поддержании баланса между требованиями акционеров, сотрудников, местной общественности и покупателей. Они также знали, что исполнительный директор несет ответственность за результаты операционной деятельности и за бесперебойное функционирование бизнес-процессов компании. Они знали, что совет директоров не в силах управлять текущей деятельностью компании и что зачастую небольшая группа профессионалов должна брать эту ответственность на себя. Они делали более глубокими и перспективными многие решения совета директоров. Нам, и особенно мне, очень не хватало их присутствия в комнате для совещаний. Теперь в совете директоров оставалось лишь два директора с производственным опытом – Ларри Баббио и Боб Кноулинг. Они разделяли взгляды Сэма и Фила на роль совета директоров и, в частности, исполнительного директора.