Метод кейсов

Этот метод, впервые примененный в Гарварде, заключается в построении процесса обучения стратегии на основе рассмотрения конкретных случаев из бизнес-практики. Студенты знакомятся с досье, содержащим данные о той или иной компании и рынке, на котором она работает, и должны предложить стратегию ее развития. Обсуждение стратегии проходит в виде дискуссии с преподавателем и другими студентами. В результате на свет должна родиться четкая и ясная формула наилучшей стратегии.

Неприятности начинаются, если задаться вопросом: неужели люди, не имеющие никакого профессионального опыта (студенты), способны за несколько часов отыскать решение, которого не могли найти эксперты и специалисты, досконально знающие предмет и размышляющие над ним годами? Это выглядит по меньшей мере странно. Каким таким особым знанием обладает кабинетный стратег, чтобы претендовать на роль спесивого ментора? Метод кейсов не дает ответа на этот скользкий вопрос.

«Как ты можешь давать компаниям советы по развитию стратегии в той или области, если ничего в ней не понимаешь, тогда как твои клиенты знают о ней все?» Этот вполне законный вопрос мне нередко задают, узнав, чем я занимаюсь. Вопрос хороший, нет спору, но сам себе я обычно задаю другой: как давать советы компаниям в тех областях, о которых мне известно многое?

Оба этих вопроса содержат важные соображения касательно стратегии, на которых стоит остановиться подробнее.

Как давать компании советы по развитию стратегии, если она работает в области, тебе незнакомой? Сама постановка вопроса свидетельствует о том, что спрашивающий убежден: с одной стороны, стратегия тесно связана с определенной отраслью производства, в которой надо хорошо разбираться, а с другой – не существует никакой общей методики, пригодной для всех компаний, чем бы они ни занимались. Иначе говоря, не существует методики, которой владел бы человек, не работающий в компании, и владел бы ею намного лучше, чем руководители компании, чья задача – не владение методиками, а знание своей профессиональной сферы. Будь по-другому, стратегия свелась бы к изучению рынка.

В реальной жизни водораздел между формулированием стратегии и ее реализацией проходит через концептуальные методики, которые можно ясно сформулировать. Никаких вопросов в связи с этим не возникало бы, если бы не подозрение в некотором «высокомерии». Вопрос о том, как давать компании советы по развитию стратегии в незнакомой тебе области, выдает подозрительность спрашивающего и на деле означает: «Признайся честно, ты ведь только прикидываешься знающим, чтобы заставить других поступать по-твоему». В свою очередь, советчик порой выступает в роли всезнайки, не желающего спускаться со своего Олимпа ради беседы со всякими невеждами, этакого всеведущего гуру, вызывающего в свой адрес насмешки.

Отделение формулирования стратегии от ее реализации действительно ведет к зарождению подобного недоверия.

Концептуальная школа не видит в этой подозрительности никакой проблемы. Определение стратегии, по ее мнению, – это в самом деле особый, весьма специфический вид деятельности. Вместе с тем само существование подобной подозрительности указывает на то, что стратегическая концепция имеет шансы быть принятой только при соблюдении двух условий, призывающих ее быть «скромнее»: