• «Я полагаю, что пяти компьютеров вполне достаточно для насыщения мирового рынка». Томас Уотсон, президент IBM, 1943 г.
• «Группы гитаристов постепенно исчезнут». Decca Corporation, 1962 г.
• «Мы никогда не будем продавать свои мультфильмы на видеокассетах». Стратегический план студии Disney, середина 1970-х гг.
• «Нет никаких причин, по которым частные лица захотят приобретать домашние компьютеры». Кен Олсен, президент и основатель Digital Equipment Corp., 1977 г.
• «Компьютера мощностью 640 Кб за глаза хватит всем и каждому». Билл Гейтс, 1981 г.
• «На программном обеспечении денег не сделаешь». Из письма IBM компании Microsoft, 1983 г.
• «Интернет – это мода. На деятельность наших компаний он не окажет существенного влияния». Множество руководителей и менеджеров, 1999 г.
Предсказание Томаса Уотсона не помешало компании IBM занимать главенствующее положение в сфере информатики с 1950-х по 1980-е гг., то есть на протяжении 30 лет после того, как он выступил со своим знаменитым прогнозом. Точно так же заявление Билла Гейтса по поводу компьютеров мощностью 640 Кб пришлось на то время, когда Microsoft готовился занять на рынке программного обеспечения практически монопольную позицию. Фош, до самой Великой войны не веривший в военную ценность самолетов, в 1918 г. выиграл эту самую Великую войну – что, возможно, доказывает, что она была не такой уж Великой, – в значительной степени благодаря использованию авиации. Если танки – спорное оружие, то что уж говорить о самолетах, которые приходилось тестировать, что называется, на лету?
Все это доказывает нам, что и лучшие стратеги могут сильно ошибаться в своих прогнозах, даже если они касаются областей, в которых их компетенция неоспорима. Но это, наверное, не так уж важно. Интереснее другое: мы собрали в свой перечень наиболее известные ошибки, опустив те тысячи случаев, когда смелый прогноз компетентного стратега оказался точным и спас компанию.
Главное заключается в том, что, даже совершая подобные ошибки, выжить можно, если извлекать из них урок, то есть обладать достаточной гибкостью мышления, чтобы понять: стратегия – это и есть обучение. На этой идее построена целая школа, основанная на следующих постулатах:
1) Невозможно контролировать содержание стратегии, находясь на вершине управления. Окружающий мир сложен и непредсказуем. Работники компании отвечают на его вечную изменчивость с помощью своих базовых знаний – о которых начальству может быть ничего не известно, – а также с помощью новых знаний. Последнее весьма желательно. Обычно компания плохо представляет себе, каким капиталом компетентности располагает, и не видит, что этот капитал постоянно растет.
2) Люди, принимающие решения, тоже учатся стратегии. Определить стратегию – дело трудное и рискованное. Как правило, у стратега имеются некоторые убеждения, заимствованные из предыдущего опыта. Их следует включать в процесс обучения.
3) Обучению способствует такое поведение, которое стимулирует мысль, обращенную в действие. На самом деле это называется проще – инновация. Известно, что инновации встречают благосклонный или негативный прием в зависимости от того, считаются ли они законными или подверженными санкциям.