4) Роль руководителя заключается не в том, чтобы определять стратегию, а в том, чтобы способствовать процессу обучения, в результате которого может появиться спонтанная стратегия. Таким образом, стратегический менеджмент – это вопрос не столько стратегии, сколько организации сложного процесса, связывающего мышление с конкретными действиями. Тейлоризм был основан на разделении мысли и дела. «От вас не требуется думать, – говорил Тейлор рабочим. – Здесь есть другие люди, которым за это платят». С этой точки зрения обучение – это антитейлоризм. Оно требует от человека, чтобы он думал над тем, что делает, и даже над тем, что еще может сделать.

5) Стратегия – это перспектива, направляющая деятельность. Сознательная стратегия часто предстает в виде рассказа о прошлом или плана на будущее. Рассказа о прошлом для успеха недостаточно, ведь никто не ждет от нас, чтобы мы изменили прошлое, а план на будущее не обязательно осуществится. Остается действие, частично структурирующее будущее и добивающееся в этом тем большего успеха, чем оно осмысленнее.

Самое простое и наиболее часто встречающееся критическое замечание в адрес стратегии обучения заключается в том, что она вообще не является стратегией. У нее нет какого-то определенного направления, есть лишь твердое стремление двигаться по любому из них. В основе бюрократизации процесса управления лежит идея о том, что многие компании терпят убытки из-за того, что у них отсутствует строго прописанная стратегия.

Но что такое стратегия? Замысел или движение путем проб и ошибок? Разумеется, двигаться вперед путем проб и ошибок можно, но это движение требует расхода большого количества ресурсов. Поэтому путь, основанный на включении в процесс высокодоходных ресурсов, нельзя считать стратегическим.

В рамках школы стратегии как обучения перед нами встает тот же вопрос, каким задавался автор книги «В поисках совершенства». Имеет ли смысл строго прописанная стратегия, если мы живем в непрерывно меняющемся мире, требующем от нас постоянно приспосабливаться к переменам? Мы с самого начала этой книги стремимся показать, что считаем вполне законным отнести теорию обучения к антитеориям.

Второй упрек касается утраты базовой стратегии, позволяющей компании выживать. Повседневная жизнь любого предприятия может быть однообразной, и тогда кое у кого возникает идея нового проекта – выхода на международный уровень, использования прорывных технологий и т. п., – который начальство во имя стратегии обучения одобряет. Как только проект запущен, в дело вступает логика ловушки (чем хуже решение, тем больше оснований на нем настаивать), и на его осуществление расходуется все больше времени и ресурсов. Компания отмахивается от интересов клиентов и забывает о своей базовой профессиональной деятельности, благодаря которой до сих пор и жила. Потом наступает время, когда проект окончательно проваливается, и тогда находится некто, кто заявляет: «У этой затеи с самого начала не было ни одного шанса! Она была обречена. Почему никто этого не заметил?» Действительно, шансов на успех у проекта не было ни одного. В данном случае мы наблюдаем нечто вроде синдрома войны во Вьетнаме, в ходе которой 49 тысяч молодых американцев сложили свои головы только для того, чтобы ослабить свою страну и выставить ее на посмешище на международной арене.