В общем виде они выглядят так:
• Обращать внимание на то, что в реальности происходит в компании (а не на то, что в ней должно происходить). Разработчик спонтанной стратегии ходит нехожеными тропами.
• Наладить систему информации. Резкому стратегическому повороту должны предшествовать бурная полемика и общее убеждение в том, что дела идут неважно, следовательно, необходимы перемены.
• Одобрительно относиться к выдвижению новых идей. Чтобы авторитарная система не подавила стремление к переменам и инновациям, следует создать благоприятную обстановку для выражения разных точек зрения.
• Применять тактические «виражи» и смело экспериментировать. При окаменевшей стратегии невозможны никакие перемены.
• Заниматься политикой. Если в компании узаконено высказывание свежих идей, это означает, что она представляет собой политическую систему, внутри которой существуют свои коалиции и группы поддержки.
• Сохранять гибкость мышления. Решение не бывает расплывчатым, оно всегда категорично, зато изменения можно вводить шаг за шагом, «забрасывая» каждое из них как пробный шар. Руководитель компании не должен замыкаться в бинарной логике «правильно – неправильно».
• Последовательно проводить в жизнь стратегию перемен. Даже если существует общее стратегическое направление, оно может и должно подвергаться модификациям в результате столкновений с реальной действительностью. Стратегия не имеет ничего общего со стрельбой из лука – это только лучник, выпустив стрелу, больше не способен повлиять на траекторию ее полета и вынужден просто смотреть, попадет она в цель или нет.
Многие склонны думать, что деятельность компании следует за стратегией. Сначала разрабатывается стратегия, потом с целью ее реализации вносятся некоторые изменения в привычный ход вещей. Но анализ спонтанной стратегии, которая всегда выступает дополнением к стратегии сознательной, показывает, что каждая компания обладает собственной внутренней динамикой. Эта динамика и есть питательная среда для стратегии. Она должна быть изучена и согласована с сознательной стратегией, иначе есть риск, что воплощение последней в жизнь не будет иметь ничего общего с задуманным.
Принципы обучения
К ясновидящей приходит клиент.
Он стучит в дверь.
– Кто там? – спрашивает ясновидящая.
Клиент разворачивается и уходит.
Ниже мы приводим перечень классических – и широко известных – ошибок в стратегическом предвидении, совершенных самыми уважаемыми стратегами:
• «У телефона слишком много слабых мест, чтобы серьезно рассматривать его в качестве средства связи. Этот аппарат не представляет для нас никакого интереса». Внутренняя докладная записка компании Western Union, 1876 г.
• «Летательные аппараты тяжелее воздуха в принципе невозможны». Лорд Келвин, президент Лондонского общества физиков, 1895 г.
• «Аэроплан – интересная игрушка, совершенно лишенная ценности в военном отношении». Генерал Фердинанд Фош, профессор стратегии Высшей военной школы, 1907 г.
• «За каким чертом киноактерам еще и говорить?» Гарри М. Уорнер, Warner Bros, 1927 г.