Чтобы добиться реализации простой, сознательной, разумной и взвешенной стратегии, ее необходимо четко сформулировать.

Часто приходится слышать, что бессмысленно формулировать стратегию до того, как она будет воплощена в жизнь: нельзя сказать, вкусна ли клубника (нет, клубника уже была, пусть будет малина), до того как ее съешь. С этим трудно спорить, и здесь мы подходим к исследованию феномена, характерного не только для стратегии, но и для прочих сфер человеческой жизни. Я имею в виду легкомыслие. Легкомыслие проявляется не только в том, что мы не делаем того, о чем говорим, – это не редкость, но также и в том, что, сказав о чем-то, мы считаем свою задачу выполненной и не собираемся переходить к действиям. Стратегическое легкомыслие наблюдается сплошь и рядом. Мы разработали изумительную стратегию, очень красиво все изложили, оформили и распечатали на цветном принтере – что еще от нас требуется? «Хватит делать, перейдем к болтовне». Концептуальная школа опрокидывает эту логику, не собираясь ограничиваться спонтанной стратегией. Она восстает именно против легкомыслия. Слово стимулирует дело, и ключом к успешной реализации стратегии служит точная формулировка. Вместо того чтобы до бесконечности барахтаться в сложных рассуждениях о препятствиях и нарушениях, мешающих претворению в жизнь светлых идей, эта школа предлагает руководствоваться простым и, бесспорно, эффективным лозунгом: «Сказано – сделано». За внешней примитивностью этого рецепта скрывается глубокий экзистенциальный смысл: человек есть то, что он делает. «Существование предшествует сущности», как сказал Жан-Поль Сартр. Если человек есть то, что он делает, то мы будем оценивать его по его делам, а не по тому, что он говорит. Тогда формула «сказано – сделано» станет ключевым фактором стратегического менеджмента.

Основные критические замечания в адрес концептуальной школы сводятся к вопросу о законности разделения мысли и дела в области обучения. Рассмотрим, например, оценку сильных и слабых сторон. Очевидно, что соотношение сильных и слабых сторон компании в перспективе одного-двух лет после реализации стратегии будет зависеть от способности ее сотрудников к обучению. Сильные и слабые стороны не являются ни объективными, ни стабильными.

Всякие стратегические изменения сопряжены с новым опытом и рисками. Все это само по себе способствует обучению и меняет уровень компетенции внутри компании. Стратегия опирается на компетенции и структуру компании, но эта структура следует за стратегией, как левая нога следует за правой. И то и другое развивается одновременно. Сильные и слабые стороны видоизменяются, если компания не представляет собой жесткую застывшую структуру. Обычно так и происходит.

Таким образом, концептуальная школа сталкивается с риском недооценки обучения и приобретения новых сильных сторон. Но она может также «проморгать» обратный феномен – что мне, к несчастью, приходилось наблюдать на практике, – при котором уровень внутренней компетенции падает. Это тот случай, когда на смену компетентным, но скромным сотрудникам приходят некомпетентные харизматики.