Очевидно, что если на каждом поле действуют свои ключевые факторы успеха, то эффективный стиль менеджмента будет в каждом случае свой.
Поэтому приведенная выше матрица должна быть изучена на этапе, предшествующем выработке стратегии. Ее можно считать главным источником для этого, даже если на практике она используется реже, чем матрица БКГ (кстати, она составлена по модели БКГ, и поэтому ее иногда называют матрицей БКГ-2). Эта матрица не содержит точных рецептов, помогающих принимать стратегические решения, и в силу этого ее хуже понимают и не всегда правильно используют. Есть компании, которые не позиционируют себя на том же поле, что их конкуренты. В результате происходит нечто подобное тому, как если бы футбольная команда встретилась с баскетбольной, чтобы провести матч по гандболу.
Отраслевая матрица: жизнь и творческий путь
Пользу отраслевой матрицы признают далеко не все, поскольку она не позволяет мгновенно принять четкое стратегическое решение. Между тем именно она, определяя площадку и правила игры, является основой жизни и деятельности компании. Матрица дает возможность уточнить следующие параметры:
• Стиль менеджмента.
• Ключевые факторы успеха, на которых строятся преимущества.
• Стиль управленца: в отраслях, работающих в условиях конкурентного тупика и высокой концентрации, менеджер довольно гибко управляет издержками и процессами; в отраслях, для которых характерна высокая фрагментация или специализация, менеджер является представителем профессии и управляет дифференциацией.
• Шансы на успех за счет внешнего роста. Внешний рост является благоприятным в отраслях с высокой концентрацией и специализацией (за счет эффекта масштаба) и менее благоприятным в отраслях, работающих в условиях конкурентного тупика и высокой фрагментации, поскольку эффект масштаба отсутствует. Однако практика показывает, что в отраслях с высокой степенью специализации внешний рост часто не наблюдается, хотя должен бы. Это происходит по двум причинам: специализированные компании не находят точек сближения, а если отрасль в целом успешно развивается, цена приобретения бывает слишком высокой. И наоборот, в условиях конкурентного тупика – в плохо изученном и «нелюбимом» пространстве – внешний рост создает добавленной стоимости больше ожидаемого. Причин тому тоже две, и они противоположны предыдущим: «нелюбимые» компании часто продаются по низким ценам, следовательно, процесс их слияния идет легче.
Итак, дорогой читатель, вы видите, что логика волокиты увлекла меня дальше, чем я предполагал. Возможно, я не первый, с кем подобное случилось. Теперь мне следует поразмыслить, чем заняться: то ли написать главу 18, то ли напасть на Польшу. В отличие от Гитлера – довольно странного стратега – я выбираю главу 18. В ней мы поговорим о соотношении сил.
Глава 18
Соотношение сил
Когда я слишком долго слушаю Вагнера, меня так и подмывает напасть на Польшу.
Вуди Аллен
Почему существуют компании?
В 1937 г. экономист Рональд Коуз (1910–2013) опубликовал статью «Природа фирмы» (The Nature of the Firm), в которой изложил то, что впоследствии назвали институциональной экономикой. В 1991 г., то есть 54 года спустя после публикации статьи, Рональд Коуз получил за нее Нобелевскую премию по экономике. Как говорится, все приходит к тому, кто умеет ждать. Кстати говоря, ждать он мог еще дольше, потому что дожил – к нашему восхищению – до 102 лет.