3. Какие изменения нужно внести в правила и процедуры, чтобы обслуживание удовлетворяло ожидания клиентов? Оборот 16 салонов красоты, принадлежащих Джону Маккормаку и его жене Марианн, в 2001 г. составил 32 млн. долл. Качественный сервис — это секрет их успеха, признается Маккормак.

Маккормаки занимаются профилактикой жалоб, регистрируя их и поручая менеджерам салонов поговорить с сотрудниками, на которых пожаловались клиенты. Если на сотрудника поступило более трех жалоб за две недели, его вызывают к Джону Маккормаку в штаб-квартиру компании в Хьюстоне. «Как правило, виной всему бывают проблемы в личной жизни, — говорит он.

— Я даю людям время разобраться со своими проблемами». Он не «наказывает» их. Компания Northern Telecom — образец совершенства в профилактике жалоб. Ее программа удовлетворения клиентов охватывает все контакты между компанией и ее клиентами, от предпродажного обслуживания до текущего техобслуживания и ремонта.

Компания Polaroid ведет «базу жалоб» в рамках своей программы борьбы с причинами проблем клиентов. О действии программы корректирующих мер регулярно докладывается высшему руководству. Кроме того, действующая горячая линия Technical Hotline Unit облегчает подачу жалоб.

А вот у Тимоти Фирнстала первая система разрешения жалоб не сработала. Она заключалась в том, что его рестораны предлагали бесплатный десерт каждому посетителю, пожаловавшемуся на медленное обслуживание; оплачивали счет за чистку одежды, если официант проливал на посетителя суп; отправляли сертификаты на бесплатный ужин тем, кто письменно жаловался на путаницу с заказом столиков или грубое обслуживание.

Но сам процесс получения сатисфакции был крайне неудобен для клиентов. Она всегда была связана с ожиданием. Например, чтобы предоставить клиенту бесплатный десерт, официант должен был получить разрешение менеджера. Для оплаты счета за чистку одежды требовалось заполнить бланк и получить подпись менеджера. Некоторые люди считали, что для того, чтобы чего-нибудь добиться, им нужно представить свои жалобы в письменном виде.

Тогда Фирнстал задал вопрос: «Что хорошего в гарантии, которая превращает жалобу в суровое испытание для клиента?» Но самое главное, что разрешение этих жалоб практически не влияло ни на количество, ни на тип получаемых жалоб. «Мы бежали, как белка в колесе, не двигаясь с места».

«Система работы с жалобами, — продолжает Фирнстал, — должна выявлять участки, где чаще всего возникают сбои, где нужно вносить изменения для их предотвращения. Каждый доллар, потраченный на возмещение ущерба/компенсацию жалующемуся клиенту, — сигнал, что компания должна что-то решительно изменить в своей деятельности. Гарантия превосходного обслуживания (которую дают рестораны Satisfaction Guaranteed Eateries) показывает нам истинную, в цифрах затрат, картину наших недостатков и заставляет брать на себя полную ответственность за то, что мы делаем. Каждый доллар, который вы отдаете жалующемуся клиенту, — это плюс. Он указывает вам на проблему, которую нужно исправить.