Только благодаря огромным издержкам, которые повлекла за собой наша новая стратегия удовлетворения жалоб, мы осознали, что проблемы клиентов серьезно подрывают наши прибыли, — говорит Фирнстал. — Внезапно мы получили реальный стимул исправить систему, которая не работала, потому что мы не могли ни постоянно жертвовать своими прибылями, ни ограничить действие гарантии.

Не нужно лечить внешние симптомы, нужно упорно искать корень каждой „болезни“ и решительно устранять его». Чтобы объяснить, как работает его новая система, Фирнстал приводит несколько историй из жизни. «Наш поиск виновного в серии жалоб на медленную подачу блюд в одном из ресторанов сначала привел нас на кухню, а потом к конкретному повару. Но дальнейшее расследование показало, что в меню ресторана присутствовало несколько сложных блюд, которые невозможно приготовить быстро.

Был период, когда наши кухни так часто путали заказы, что в помойку летело еды на тысячи долларов ежемесячно. Повара утверждали, что виноваты официанты, которые неправильно вводили заказы в компьютер. Раньше мы бы на этом и прекратили свое расследование, обвинив официантов в небрежности и попросив всех быть более внимательными. Но теперь, следуя правилу, что сбои дает система, а не люди, мы не остановились на симптомах и обнаружили изъян в нашем обучении.

Дело в том, что мы не учили официантов проверять введенные ими заказы на экране компьютера, а система не предлагала за это никакого вознаграждения. Число ошибок резко сократилось, как только мы обучили людей этому навыку и начали ежемесячно награждать тех, кто делает наименьшее число ошибок в заказах, а также вывешивать списки отстающих».

Что касается затрат на такую систему работы с жалобами, то Фирнстал говорит: «Когда вы найдете и исправите причину сбоев вашей системы, прибыль должна вырасти. Однако вы сможете видеть, успешны ли ваши усилия, еще до того, как они отразятся на прибыли. Помните: прежде чем упасть, издержки сначала должны увеличиться, поэтому высокие затраты на устранение сбоев в системе и низкий процент жалоб в телефонных опросах, вероятно, указывают на то, что вы на правильном пути.

Например, наши затраты на устранение сбоев в системе два года назад выросли до 40 тыс. долл. в месяц, а затем упали до 10 тыс. долл. Между тем продажи выросли на 25 %, прибыль удвоилась, а средства на банковском счете увеличились в 2,5 раза».

В 1989 г. журнал Chief Executive опросил 1000 топ-менеджеров, и полученные результаты подтвердили практические выводы Фирнстала. Выборка респондентов была слегка смещена в сторону крупных компаний производственного сектора. Один из главных выводов относительно удовлетворения клиентов был следующий: недостаточно просто обучать персонал предоставлению качественного сервиса. Подойдите к этому более основательно — измените то, как вы ведете свой бизнес. Другими словами, стремитесь удовлетворить клиентов.

Компания Procter & Gamble, крупнейший в стране производитель потребительских товаров, печатает номер горячей линии на всех своих продуктах. В год Р & G отвечает почти на 1 млн. звонков и писем клиентов. Только 1/3 этих звонков и писем содержит жалобы. (Люди жалуются на рекламу продуктов и на сюжеты мыльных опер, которые спонсирует компания.)