Прямые продажи. Японская компания YKK, производящая застежки-молнии, успешно атаковала компанию Talon, обойдя оптовых дистрибьюторов и продавая свою продукцию напрямую производителям одежды.

Наиболее успешные атаки на лидеров часто включали более одной инновации в цепочке создания стоимости. Компания Stouffer's объединила изменения в продуктах с некоторыми значительными маркетинговыми инновациями. Компании Cargill и ADM комбинировали изменения в производственном процессе с изменениями в продуктовых сериях и маркетинговых процедурах. Компания Timex сочетала инновационный канал реализации с недорогими производственными технологиями и беспрецедентными масштабами телевизионной рекламы. Устойчивые конкурентные преимущества обычно обеспечиваются несколькими источниками, как было показано в главах 3 и 4.

Часто возможности для реконфигурации цепочки создания стоимости возникают благодаря структурным изменениям в отрасли. Атака компании Timex на Swiss основывалась на использовании развивающегося телевизионного канала реализации, а также других каналов массовой реализации продукции в дополнение к усовершенствованиям производственных технологий, появившихся во время Второй мировой войны. В то же время благодаря росту доходов покупателей и изменениям в их подходах к покупкам такого товара часы стали продуктом, приобретаемым для повседневного использования. Однако во многих отраслях реконфигурация зависит от переосмысления того, что уже было сделано, а не от использования внешних изменений. И все-таки в конечном итоге реконфигурация цепочки стоимости – это творческий акт, и озарений в этой области трудно добиться рутинным или предсказуемым способом. Обнаружить возможности для реконфигурации цепочки стоимости поможет анализ отрасли, самой цепочки создания стоимости, технологий; отраслевые сценарии, а также все прочие концептуальные методики, излагаемые в этой книге.

Второй способ атаки на лидера состоит в переопределении сферы конкуренции. Расширение сферы конкуренции позволяет добиться создания взаимосвязей или получить выгоды от интеграции, тогда как при сужении сферы конкуренции цепочка создания стоимости лучше приспосабливается к обслуживанию конкретного сегмента. Как я уже в общих чертах обсуждал в предыдущих главах, особенно в главах 2, 7, 9 и 12, получение конкурентных преимуществ в значительной степени обусловлено сферой деятельности компании. Нападающий может изменить сферу конкуренции четырьмя способами, каждый из которых соответствует определенному типу сферы конкуренции. Эти четыре варианта переопределения не являются взаимоисключающими:

• Специализация внутри отрасли. Сужение сферы конкуренции до обслуживания определенного сегмента, а не всей отрасли вообще.

• Интеграция или дезинтеграция. Расширение или сужение круга видов деятельности, выполняемых силами самой компании.

• Переопределение географического масштаба. Расширение конкурентной базы от региона до масштабов страны и далее, до глобального масштаба, или ее сужение в обратном направлении.