• Единая стратегия. Расширение базы конкуренции от одной отрасли до нескольких отраслей.

Успешные стратегии фокусирования или специализации, применяемые против лидеров отрасли, принимали формы, описанные в главе 7:

• Фокусирование на определенных покупательских сегментах. Компании – владельцы мотелей, такие как La Quinta, специализируются на обслуживании путешествующих бизнесменов среднего класса и создают новую цепочку стоимости, основанную на низких издержках, чтобы мотели больше соответствовали их потребностям.

• Фокусирование на определенных продуктах. Компании Canon, Ricoh и Savin сконцентрировались на небольших копировальных аппаратах, работающих с обычной бумагой, и тем самым бросили вызов компании Xerox.

• Фокусирование на определенных каналах реализации. Компания Stihl сосредоточилась на обслуживании покупателей только через дилеров, что позволило ей успешно выступить против таких производителей цепных пил, как Homelite и McCulloch.

Стратегия специализации дает преимущество, при котором лидеру трудно предпринять ответные шаги, не пожертвовав при этом собственной стратегией. Таким образом, лидер откладывает ответные меры, а нападающий в результате находит в отрасли надежную точку опоры. Кроме того, стратегия специализации при атаке на лидера бывает составной частью стратегии последовательного захвата рынка[184]. В рамках стратегии последовательного захвата рынка нападающий сначала атакует лидера через применение стратегии фокусирования, а затем расширяет свою сферу деятельности и со временем начинает конкурировать с лидером по всем параметрам. Например, именно эту стратегию применили японские производители в таких отраслях, как телевизоры и мотоциклы. В каждом случае они начинали с нижнего конца товарной специализации и постепенно расширяли ассортимент. Компания Nike также применила данный подход в своей атаке на Adidas в производстве кроссовок, начав со специализации в самом дорогом сегменте, а затем c помощью заработанной в этом сегменте репутации расширяя ассортимент для нижних секторов. Стратегии последовательного захвата рынка основаны на наличии взаимосвязей между сегментами (глава 7), позволяющих компании, работающей в одном из сегментов, добиваться конкурентных преимуществ и в других. Последовательный захват рынка имеет еще одно достоинство: компания не провоцирует ответных мер лидера на самых ранних этапах процесса.

В качестве приема для атаки лидера нападающий может использовать как интеграцию, так и дезинтеграцию. Вертикальная или горизонтальная интеграция порой способствует сокращению издержек или повышению уровня дифференциации продуктов[185]. Например, в виноделии интеграция компании Gallo в производство бутылок стала важной частью преимуществ компании в отношении издержек. Компания Migros, представляющая ведущую швейцарскую розничную сеть магазинов пищевых продуктов, отчасти обязана своим стремительным восхождением в отрасли вертикальной интеграции в производство продуктов и упаковку. При изменении условий конкуренции способом получения конкурентных преимуществ может стать и дезинтеграция, если лидер – это компания с высоким уровнем интеграции.