приняли стратегию работы в общенациональном масштабе и стали ориентироваться на определенные, более узкие сегменты рынка. Wall Street Journal недавно взялась за реализацию новой стратегии, приближающейся к глобальной: газета стала выходить в Европе и Азии. В то же время можно отметить, что газета USA Today – это попытка продавать ежедневную газету разнообразной тематики в общенациональном масштабе, что очень нравится тем компаниям, которые хотели бы проводить рекламу на общенациональном уровне. И стратегия USA Today, и стратегия Wall Street Journal могут быть реализованы благодаря современному уровню развития коммуникаций, а также компьютерной технологии верстки и печати. Таким образом, в газетной отрасли переопределение сферы конкуренции стало жизненно важной составляющей для занятия определенных конкурентных позиций.

Многие из описанных примеров переопределения иллюстрируют, как оно всегда проходит рука об руку с реконфигурацией цепочки стоимости. Wall Street Journal не добилась бы такого успеха, если бы не была принята такая конфигурация цепочки создания стоимости, которая обеспечивала бы реализацию сначала общенациональной, а затем и глобальной стратегии. Таким образом, компания должна рассматривать переопределение масштаба и реконфигурацию цепочки как взаимодополняющие способы атаки на лидера отрасли.

Последний и самый рискованный способ атаки на лидера – это использование чистых расходов, без реконфигурации цепочки или переопределения масштаба. Расходы в чистом виде – это инвестиции, имеющие целью завоевание определенной доли рынка, выход на крупные объемы производства или создание мощного бренда; инвестиции в этом случае подразумевают снижение цен, активную рекламу и другие действия. Делая серьезные капиталовложения, нападающий пытается занять определенную долю рынка, добиться больших объемов производства или создать себе хорошую репутацию и таким образом выйти на позиции лидера в издержках или дифференциации. Нападающий при такой стратегии не осуществляет ничего такого, чего не делает лидер; он также не пытается делать что-либо лучше, чем лидер. Он превосходит лидера по общему объему затрачиваемых ресурсов или просто по своей общей готовности к капиталовложениям.

Такой подход к тому, чтобы нейтрализовать преимущества лидера, зачастую обходится слишком дорого и часто заканчивается неудачей. Как правило, у лидера имеются достаточные финансовые ресурсы для того, чтобы противостоять данной стратегии, и эти ресурсы поддерживаются преимуществами лидера в области издержек или дифференциации. Лидеры также обычно достаточно серьезно настроены на то, чтобы вкладывать необходимые средства в защиту своих позиций. Особенно яркий пример риска, связанного со стратегией чистых расходов, – это диверсификация нефтяных компаний в производство удобрений и химикатов. Несмотря на огромные финансовые ресурсы, нефтяные компании не обладали конкурентными преимуществами, полученными путем реконфигурации цепочки стоимости или переопределения масштаба, что привело к целой веренице неудач на пути диверсификации.