При реконфигурации цепочки создания стоимости нападающий получает возможность конкурировать другим, отличным от лидера, способом при сохранении тех же видов деятельности, что и у лидера. Чтобы снизить издержки или добиться более высокого уровня дифференциации, нападающий начинает по-новому осуществлять отдельные виды деятельности в цепочке или перестраивает ее всю. Если новая конфигурация цепочки стоимости задумана как база для атаки на лидера, она должна быть устойчивой перед попытками конкурентов ее воспроизвести. Устойчивость возникает в результате преимуществ первого хода и других источников, о которых говорилось в главах 3 и 4[183].

Способы получения конкурентных преимуществ путем реконфигурации цепочки стоимости обсуждались на протяжении всей книги; они потенциально присутствуют в любом из видов деятельности в цепочке создания стоимости. В главах 3 и 4 подробно описывалось, как перестройка цепочки стоимости позволяет получить преимущества в издержках или в плане дифференциации. Например, в главе 3 приводится анализ винной отрасли, где компания Gallo добилась серьезных преимуществ в издержках по сравнению с конкурентами через реконфигурацию таких видов деятельности, как закупки, купажирование, логистика и маркетинг. Аналогичным образом в главе 4 рассматривается пример компании Stouffer's: эта компания обновила конфигурацию маркетинга, технологических разработок, материально-технического обеспечения и отношений с брокерами, чтобы добиться устойчивой дифференциации своих продуктов в отрасли замороженных готовых блюд.

Чем большее число видов деятельности в цепочке стоимости поддается реконфигурации, тем более устойчивыми будут конкурентные преимущества нападающего по отношению к лидеру. Реконфигурация же всей цепочки, как это происходило в случае экономичных компаний и компании Iowa Beef (примеры, рассмотренные в предыдущих главах книги), обычно является самым мощным источником преимуществ по отношению к лидерам, ведь лидеры обычно в подавляющем большинстве привержены традиционному для данной отрасли устройству цепочки создания стоимости.

Ниже следуют несколько показательных примеров реконфигурации цепочки, послужившей основой для успешных атак на лидеров.

Изменения продукта. Нападающий может повести атаку на лидера, внеся изменения в свои продукты.

Высококлассные эксплуатационные характеристики продукта или эксклюзивные свойства. Продукты, обладающие особо ценными для покупателей свойствами, появляются тогда, когда разработчик хорошо понимает структуру покупательской цепочки создания стоимости (глава 4). Бумажные полотенца Charmin компании P&G были мягче и лучше впитывали влагу, чем аналогичная продукция компании Scott Paper, что позволило компании P&G выбиться в лидеры отрасли. Аналогичным образом мягкие контактные линзы компаний CooperVision и Barnes-Hind/Hydrocurve (подразделение компании Revlon) имели более длительный срок службы и оказались хорошим оружием для атаки на компанию Bausch and Lomb.

Недорогая конструкция продукта. В главе 3 говорилось о том, как конструкция продукта влияет на позиции компании по издержкам относительно конкурентов. Например, копировальный аппарат NP200 компании Canon создан на основе применения особой технологии выброса порошка, при которой конструкция аппарата включает меньше деталей, чем используется в машинах конкурентов. Более дешевая конструкция продукта позволила компании Canon существенно улучшить свои позиции в отрасли небольших копировальных аппаратов.