Для успешной атаки на лидера отрасли всегда требуется нечто вроде стратегического озарения. Нападающий должен отыскать новую стратегию, чтобы нейтрализовать естественные преимущества лидера, и выявить или создать препятствия к тому, чтобы лидер ответил на атаку жесткими мерами. И хотя стратегии, успешно применявшиеся против лидеров различных отраслей, будут разными, можно выделить три наиболее общих пути для атаки:

• Реконфигурация. Нападающий находит новые способы осуществления видов деятельности по созданию цепочки стоимости или обнаруживает новую конфигурацию всей цепочки.

• Переопределение. Нападающий переопределяет свою сферу конкуренции по отношению к лидеру.

• Чистые расходы. Нападающий завоевывает рыночные позиции благодаря своим превосходным ресурсам или большей готовности к инвестициям, что дает ему определенные конкурентные преимущества.

При каждом из трех перечисленных способов правила конкуренции в отрасли меняются таким образом, что нейтрализуются преимущества лидера, а нападающий получает в свое распоряжение преимущества в издержках или в дифференциации. Эти три способа не являются взаимоисключающими, и были примеры одновременного использования всех трех. Переопределение масштаба обычно сопровождается параллельной реконфигурацией цепочки стоимости, к примеру. Когда атака идет одновременно по всем трем направлениям, это повышает шансы на успех и победу над лидером. Все три возможных пути изображены на рис. 15.1.

Пути атаки на лидера различаются по двум важным измерениям, представленным на рис. 15.1: это конфигурация цепочки создания стоимости нападающего по сравнению с лидером и сфера конкуренции нападающего по сравнению с лидером. Нападающий может использовать ту же цепочку создания стоимости или перестроить отдельные виды деятельности по созданию стоимости; придать новую конфигурацию можно и всей цепочке сразу. В то же время нападающий может конкурировать, охватывая тот же диапазон видов деятельности, что и лидер, а может сузить или расширить эту сферу. Как уже говорилось в главе 2, сфера конкуренции включает масштаб сегмента в отрасли, степень интеграции, географический масштаб и масштаб отрасли, а также весь диапазон отраслей, в которых компания конкурирует, применяя координированную стратегию.

Реконфигурация в чистом виде предполагает реконфигурацию отдельных видов деятельности, что в конечном итоге обеспечивает цепочку стоимости, существенно отличающуюся своей конфигурацией от цепочки создания стоимости лидера, даже если сфера конкуренции нападающего та же, что и у лидера. Переопределение сферы конкуренции в чистом виде предполагает другие масштабы конкуренции при сохранении базовой цепочки создания стоимости. Когда одновременно обновляется конфигурация цепочки стоимости и переопределяется сфера конкуренции, в результате мы имеем сочетание новой цепочки с новой сферой конкуренции. При стратегии чистых расходов нет необходимости изменять цепочку создания стоимости или сферу конкуренции, поскольку в основе приема лежат большие объемы расходов со стороны нападающего, позволяющие ему получить определенные конкурентные преимущества.