Компания Procter & Gamble нарушила это правило в кофейной отрасли и пошла в атаку на марку Maxwell House компании General Foods. Однако в отличие от большинства продуктов компании Procter & Gamble ее марка кофе Folgers по своим характеристикам ни в чем не превосходила Maxwell House. Компания также производит и продает Folgers с использованием той же конфигурации цепочки создания стоимости, что и у компании General Foods. Последняя активно встала на защиту марки Maxwell House, ответив целой серией защитных тактических приемов; при этом на стороне компании были определенные преимущества в силу ее значительной доли рынка и благоприятных позиций в отношении ключевых издержек. Марке Folgers удалось завоевать некоторую долю рынка, в первую очередь за счет небольших конкурирующих компаний, но до получения необходимых прибылей было еще далеко. Напротив, прибыльность марки Maxwell House нисколько не уменьшилась, и компания продолжает успешно противостоять попыткам марки Folgers увеличить свою долю рынка.

Другой пример того, как были нарушены правила атаки на лидера отрасли, – это продажа вина компанией Coca-Cola (вином занималось подразделение Wine Spectrum, проданное впоследствии компании Seagrams). И хотя компании Coke удалось завоевать некоторую долю рынка винной отрасли, в первую очередь за счет конкурентов «второго ранга», ее позиции в отношении издержек серьезно проигрывают позициям компании Gallo; компания не применяет никаких инновационных подходов к производству или маркетингу, чтобы противостоять последней. В свою очередь, компания Gallo активно сопротивлялась попыткам Coke занять винный рынок, и поэтому компании Coke так и не удалось заработать существенных прибылей на этом рынке. С такого же рода проблемами столкнулась компания IBM в производстве копировальных аппаратов. Продукция компании в этой сфере была недостаточно дифференцированной, компании также не удалось добиться каких-либо преимуществ в издержках; кроме того, компании жестко противостоят Xerox и Kodak в производстве мощных копировальных аппаратов и аппаратов средней мощности.

Чтобы атака на лидера отрасли была успешной, должны быть выполнены три базовых условия в отношении нападающего.

1. Устойчивые конкурентные преимущества. Нападающий должен обладать очевидными и устойчивыми конкурентными преимуществами по сравнению с лидером – либо в издержках, либо в плане дифференциации. Если преимущество состоит в низких издержках, компания может снизить цены и таким образом завоевать позиции, сопоставимые с позициями лидера; компания в этом случае может также получать более высокие прибыли при средних ценах в отрасли, что позволяет ей вкладывать полученные средства в маркетинг или технологические разработки. И то и другое позволяет завоевать довольно большую долю рынка. С другой стороны, если компания рассчитывает на дифференциацию своих товаров, она будет в состоянии назначить высокие цены на свои продукты и/или минимизировать по сравнению с лидером издержки маркетинга или издержки на то, чтобы покупатель попробовал продукты компании. Все источники конкурентных преимуществ, которыми обладает нападающий, должны быть устойчивыми, что можно проверить, применив критерии устойчивости, предложенные в главах 3 и 4. Устойчивость конкурентных преимуществ означает, что у нападающего в распоряжении будет достаточно длительный период времени для того, чтобы сократить разрыв в объеме доли рынка, прежде чем лидер сможет воспроизвести конкурентные преимущества нападающего.