Видите ли, самый эффективный способ убедить людей в чем-то и преодолеть их сопротивление состоит в том, чтобы объединить идею с эмоциями. А этого легче всего добиться с помощью хорошей истории. Если вы сможете зажечь воображение слушателей своим рассказом, то они забудут свое намерение аналитически осмыслить ситуацию.

Это очень важный урок о силе влияния и важности историй. Слыша или читая фактические данные, мы стремимся оценить их рассудком. Мы проявляем скептицизм и готовы опровергать или отклонять любые аргументы. Но когда нам рассказывают хорошую историю, у нас нет причин опровергать ее или не верить ей. В своей книге Tell to Win[48] глава Mandalay Entertainment Group Питер Губер сравнивает хорошо рассказанную историю с Троянским конем. Для слушателя история должна казаться подарком. Но в конечном счете она не более чем посредник, контейнер для информации, передать которую заинтересован рассказчик. Это своего рода уловка для незаметного «вбрасывания» какого-то послания прямо в синаптическую крепость нашего мозга.

«Мы должны побуждать и подталкивать своих людей вперед, – говорит Дуарте, – чтобы в будущем вовремя оказаться в нужном месте, и история – лучший способ сделать это». Называйте это магией повествования или вербальным дзюдо, но человеческий разум всегда тянется к хорошей истории. Повествования можно использовать для влияния не только на сотрудников, но и на потребителей. С этой точки зрения их можно считать инструментом одновременно внутреннего и внешнего воздействия. Поскольку у историй множество применений, я хотел бы выделить два самых важных, с моей точки зрения: выбор цели, а также создание и развитие бренда.

В конечном счете работа лидера состоит в том, чтобы четко сформулировать цель, отражающую прошлое компании и освещающую ее будущее, и помочь людям сплотиться вокруг нее. Когда дело доходит до того, чтобы довести до сведения окружающих миссию организации (зачем существует компания? Какие ценности она может предложить сотрудникам, потребителям, обществу?), очень немногие инструменты оказываются столь же эффективными, как хорошая история.

Прямо здесь и сейчас хочу заявить о том, что цель – это крайне важный фактор нематериального конкурентного превосходства. Именно цель, миссия (даже когда она не приводит к немедленному повышению показателя ROI), вдохновляет людей на создание оригинальных продуктов, на формирование эксклюзивного потребительского опыта. Однако в любой момент существования компании, особенно когда она растет и преобразуется в акционерное общество, слова «вера», «аутентичность», «устойчивость», а также «все наши усилия будут вознаграждены через два года (а не в следующем квартале!)» производят все меньше впечатления на аудиторию. Конечно, требуются такие нематериальные качества, как смелость и увлеченность. Но по мере утраты искренней веры в великую цель и ослабления способности убеждать в ее величии других вы постепенно начинаете дискредитировать все то, что сделало ваш бренд выдающимся.

В главе 1 я писал о компании Hewlett-Packard. Она является примером компании, потерявшей свою цель – «Путь HP» – во времена правления человека, который оптимизировал ее деятельность по критериям масштаба производства и прибыльности. Точно по расписанию появилась краткосрочная прибыль, и СЕО купался в похвалах. Но цель компании была утрачена, а с течением времени пошла на спад и прибыль. Нынешний руководитель Мег Уитман упорно трудится над восстановлением «Пути HP» в том виде, как его определили отцы-основатели Дэвид Паккард и Билл Хьюлетт.