В 2000 г. я оставила консалтинг и устроилась в одну из компаний Fortune 100, которую в 2007-м приобрела другая компания. Тут-то мне и пришлось самой хлебнуть той каши, которую мы, консультанты, заварили. В обеих компаниях управление эффективностью было автоматизировано и процесс оценки шел в течение последних шести недель года. Эта работа и компании не помогала создавать новые продукты или услуги, и клиентам от нее толку не было, но тем не менее я каждый год проводила добрую часть ноября и весь декабрь за написанием пространных отзывов, просмотром и одобрением отзывов других сотрудников и посещением собраний. На этих собраниях мы целый день спорили по поводу рейтингов сотрудников, оценивали их и выявляли самых эффективных, а затем мы информировали непосредственных подчиненных об окончательных рейтингах — цифрах, которые выдавала система с учетом взвешенных достигнутых показателей, степени овладения лидерскими компетенциями и сопоставления оных с показателями равных по положению коллег. То, что начиналось как способ реализации стратегии, превратилось в систему, которая ранжирует сотрудников, навешивает на них ярлыки и следит за их состоянием, как если бы они были инвентарем. Неудивительно, что ее назвали «управление человеческими ресурсами». Так оно и есть!

Элегантная методология, которая теоретически могла бы сэкономить сотрудникам время для стратегически важной работы и обеспечить компании мотивированный, сплоченный вокруг общей цели коллектив, на практике дает обратный эффект. Эта модель — сплошной обман, и у нее столько изъянов, что я даже не знаю, с какого начать. Даже если мы предположим, что допущения, на которых она основана, верны — что деньги являются единственной мотивацией, что после аттестации у сотрудников повышается эффективность работы, что вся система справедлива и объективна и что никто не использует ее в корыстных целях, — все равно усилия, время и деньги, вложенные в создание, администрирование и ведение такой системы уже являются достаточным аргументом против.

Давайте начнем с того, что связано с реализацией такой системы материального поощрения, и предположим, что она создана с намерением обеспечить справедливые оценки для всех сотрудников компании. Как правило, первым делом определяют повышение зарплаты, бонусы, опционы на акции и право на безвозмездное получение пакета акций в зависимости от должности и уровня эффективности. (А еще лучше первым делом нанять для этого консалтинговую фирму.) Например, при новой системе вознаграждений удовлетворительно работающий менеджер получает определенный бонус и повышение зарплаты на некий процент, а возможно, и пакет акций или опцион. Казалось бы, все просто, но ведь при этом предполагается, что во всех подразделениях компании должностные уровни стандартные. Из собственного опыта знаю, что характер работы менеджеров разных отделов существенно отличаются, особенно если компания ведет бизнес в нескольких направлениях. Если компания расширилась за счет слияния или приобретения другой компании (а это происходит сплошь и рядом), то должностные уровни будут существенно различаться.