Однако, несмотря на высокий уровень безработицы, нам по-прежнему твердят о кадровом кризисе и о том, что без реализации определенного набора методов и приемов компания не сумеет выявить и подготовить будущих лидеров, потеряет лучшие кадры, которые уйдут к конкурентам, и в конечном итоге зачахнет и умрет. Мне на ум приходят журналы для родителей, играющие на материнских страхах: если не будете следовать нашим рекомендациям, ваш ребенок попадет в беду! Вы же не хотите подвергать свою компанию опасности, ведь не хотите же? Полагаю, причина такой эмоциональной нагруженности подобных текстов в том, что с рациональной точки зрения многие из навязываемых методов вообще бессмысленны.

Если бы из всего обилия методов менеджмента, начиная от конкурентной стратегии до развития компетенций, мне велели выбирать самый губительный для компаний и жизни их сотрудников, это была бы современная система управления эффективностью. В сегодняшнем виде она являет собой автоматизированный инструмент для усложнения аттестации сотрудников путем каскадирования целей и показателей и привязки общего рейтинга сотрудника к размеру материального поощрения. Введя несколько данных, характеризующих сотрудника, и щелкнув мышью по паре ссылок, вы сводите всю информацию о человеке к ряду цифр — и его карьера в компании предрешена. Не могу точно сказать, какая конкретно книга или метод породили эту систему. Похоже, корни уходят в метод «управление по целям», который ставил поощрение в зависимость от достижения целевых показателей. Затем кто-то добавил компетенции и планирование развития, и систему автоматизировали.

Мое первое знакомство с управлением по целям произошло в начале 1990-х при консультировании проекта трансформации бизнеса, который затрагивал и стратегию, и процессы. Хотя нам было не впервой разрабатывать стратегические задачи с указанием плановых цифр и разбивкой их на индивидуальные показатели эффективности, здесь мы впервые увязали их с вознаграждением, которое назвали «оплатой за результаты». Кроме того, здесь мы впервые положили в основу расчетов сбалансированную систему показателей. К счастью для компании, соответствующего ПО еще не существовало в природе, поэтому ту систему мы создали в бумажном варианте, и применялась она только к топ-менеджерам.

Когда в группе кадрового консалтинга мне рассказали про созданную ими систему вознаграждения по результату, я была просто восхищена. Вознаграждение — вот недостающая деталь в моих предыдущих проектах, причем важнейшая, ибо она дает гарантию, что организация будет работать как следует. Теперь клиентам поневоле придется выполнять наши рекомендации, иначе они не получат бонусы. Великолепно! К тому же в выигрыше будут консалтинговые фирмы. Консультанты по стратегиям смогут привлечь еще одну группу — консультантов по операциям, которые разработают показатели, плановые цифры и процессы сбора данных и подготовки отчетов, в то время как группы кадрового консалтинга разработают системы материального поощрения, цели и процессы оценки эффективности. Затем консультанты по IT займутся автоматизацией. В течение последующих десяти лет я наблюдала, как растет популярность управления по целям как среди крупных игроков, например, PeopleSoft и SAP, так и специализированных компаний, например Success Factors и Halogen, а консалтинговые фирмы помогают воплощать эти системы в жизнь. Все мои знакомые, работавшие в крупных компаниях, так или иначе столкнулись с системой оценки эффективности.