Самый простой способ избавиться от метричного безумия — отделить показатели от прибавок к зарплате и любых других поощрений и наказаний. Исчезнет необходимость в поддающихся измерению целях, и компания сможет добиваться целей, которые хочет, а не суррогатных, кратковременных целей, удовлетворяющих количественным критериям. Показатели можно использовать для получения аналитической информации и понимания сути процессов, но они не должны быть самоцелью и не должны становиться системой управления. Показатели не могут принимать правильные решения. Только люди могут принимать правильные решения. А помочь людям принимать правильные решения можно так: убедиться, что они понимают общие цели и приоритеты компании и что у них есть инструменты и знания, помогающие им улучшить свои суждения. Измерения, вероятно, помогут с этим, но заменять управление измерением — не более чем скудость ума.

Я обновила созданные в PowerPoint слайды, который использую при обсуждении показателей.

Если в 1980-х и 1990-х наблюдался расцвет консалтинга по стратегии и бизнес-процессам, то новое тысячелетие ознаменовалось переключением внимания на управление человеческими ресурсами (human asset management, сокращенно НАМ). Последнее звено в командно-административной структуре стратегии, процессов и системы показателей — это люди. Хотя первоначально практику управления сотрудниками компании называли «управлением человеческими ресурсами» и «управлением человеческим капиталом», со временем из-за промышленной коннотации эти названия повсеместно заменили термином «управление талантами». Некоторые люди болезненно реагируют на то, что их уподобляют позиции в балансовом отчете. Как бы то ни было, в наследство от термина осталась вездесущая декларация «Люди — наш главный капитал!», которую вы встретите на любом корпоративном сайте и в любом годовом отчете.

Системы управления человеческими ресурсами включают ряд процессов и методов управления, в том числе управление эффективностью, материальное поощрение, развитие компетенций, планирование карьеры, развитие лидерских качеств, карьерный и лидерский коучинг, планирование преемственности и управление обучением. В этой главе я затрону только управление эффективностью и материальное поощрение, а другие аспекты НАМ мы рассмотрим в следующих трех главах. (Не могла удержаться, чтобы не вынести SHAM в заглавие.)

Несмотря на избыток консультантов в области разработки стратегий и реинжиниринга процессов, я часто поражаюсь тому, какое множество компаний, занимающихся консалтингом, коучингом и разработкой ПО, предлагают решения по всем вопросам управления талантами. Ненавижу сайты этих компаний и рекламные материалы по управлению талантами: уж очень грозным тоном они требуют использовать эти системы. Понятно, откуда ноги растут — из книги «Война за таланты», опубликованной в 2001 г. Авторы, три консультанта из McKinsey, писали во время доткомовского пузыря