Проблемы такого рода не единичны, они отражают то, что происходит на собраниях по ранжированию персонала, назначение которых — объективно сравнить цели и рейтинги, беспристрастно сопоставить их и подогнать сотрудников под соответствующую кривую нормального распределения. Но откуда взяться беспристрастию и объективности, если мы внесли личный вклад в успехи наших сотрудников? И можно ли быть хорошими менеджерами, не внося личного вклада в успехи подчиненных? Нет бы поставить вопросы с рейтингами на поток и решать их без эмоций, так мы бьемся за десятые и сотые процентная, чтобы рейтинг одного превосходил рейтинг другого. Подсчитав, во что это выливается, мы понимаем, что не стоило ломать копья из-за десяти баксов в месяц. Тут дело не в деньгах. Дело в цифре. Мои сотрудники по определению лучше твоих, потому что они мои, и мой долг — выбить для них рейтинг повыше. Какая уж тут справедливость и беспристрастность, если такого эмоционального накала вкупе с предвзятостью я не видела ни на каком другом собрании! Увы, побеждают самые красноречивые менеджеры с самыми страстными аргументами. Мне жаль сотрудников, работающих под руководством менеджеров с плохими дискуссионными навыками.
Вероятно, самая необъективная часть данного процесса — это оценочное совещание, или аттестация. Хотя нам нравится думать, что система объективна благодаря SMART-целям и спискам компетенций, исследования доказывают наличие множества необъективных моментов. Вот некоторые из отмеченных необъективностей.
Фаворитизм. Мы даем более высокие рейтинги людям, которые нам нравятся.
Общие ценности и стиль общения. Нам нравятся такие, как мы, и мы присваиваем им более высокие рейтинги.
Дискриминация по возрастному, расовому и половому признаку. И снова мы присваиваем более высокие рейтинги людям, похожим на нас, или в соответствии с выработанными у нас стереотипами.
Эффект ореола. Успех или неуспех в одной области автоматически переносится на другую, не связанную с первой, например, лохматый человек воспринимается как плохой оратор — такую оценку он и получает.
Отношение к нам. При оценке других мы берем за основу рейтинг, присвоенный нам самим.
По поводу общих ценностей приведу пример из собственного опыта. После реорганизации мне досталась должность, которую ранее занимала перфекционистка. Перфекционизм идет вразрез с моим жизненным принципом: большинство дел можно сделать хорошо на 80 %. Я считаю так: раз мир меняется слишком быстро, незачем лезть из кожи вон, чтобы быть идеальной. Одна из подчиненных, тоже перфекционистка, которая привыкла к похвалам за внимание к деталям, вдруг поняла, что я пытаюсь ее переучить! С другой стороны, ее коллеги, не столь озабоченные мелочами, теперь стали лучшими работниками, чем при прежнем боссе. А между тем все работали, как прежде. Просто их оценивали по другим критериям — не тем, что в бланке аттестации, а тем, что в голове. Процесс оценки эффективности никоим образом не справедлив и не объективен. Да и разве может быть иначе? Он субъективен по определению.