До того как произошла компьютеризация систем управления эффективностью и вознаграждением, целью управления эффективностью было повысить эффективность сотрудников и обеспечить критерии для сравнения. Мы и до этого оценивали эффективность, но без баллов и без привязки к вознаграждению. Ваш менеджер мог по своему усмотрению установить прибавку к зарплате и дать вам общую оценку. Если у вас был хороший менеджер, вы вместе оценивали, что хорошо и что можно улучшить. Если между менеджером и сотрудником сложились доверительные отношения, то такая встреча выливалась в настоящий диалог с размышлением о том, что было хорошо, что не получалось и как вам лучше наладить совместную работу. Если же вам не повезло с менеджером, он лишь отмечал все ваши недостатки. (Мне всегда казалось, что в свое время так поступали с ним, вот он и продолжает традицию.)

Есть что-то неестественное в том, что одни оценивают других. Ведь ни в какой другой сфере взаимоотношений мы не устраиваем встреч, чтобы обсуждать компетентность других. Я замужем больше 20 лет, но не прохожу ежегодной аттестации. Однажды я пыталась это сделать с сыновьями-подростками, но опыт не слишком удался. Беда в том, что аттестационные собрания попахивают патернализмом. Они основаны на предположении, что менеджер лучше знает, что для сотрудника хорошо. При вынесении вердикта самооценка сотрудника в расчет не берется.

Теперь, когда в аттестационном документе появилась итоговая цифра, беседа сводится к «разбору полетов» по-отечески. Казалось бы, наличие SMART-целей, списков компетенций и средневзвешенных показателей обеспечивают оценке объективность, но на деле это сугубо субъективный процесс, и другим он быть не может. Это игра в притворство, настоящий обман, и хуже всего то, что эта цифра препятствует полезному обмену мнениями между менеджером и сотрудником. Численный показатель — это первое, что хочет услышать сотрудник, и едва ли он расслышит что-либо еще. Конструктивного диалога о том, как лучше наладить совместную работу, не получится.

К сожалению, большинство сотрудников не обрадуются услышанному. Поскольку система выявляет эффективных и неэффективных работников, втискивая их в гауссову кривую, большинство получают средний рейтинг. Это вступает в противоречие с нашей собственной оценкой самих себя.

Мы все считаем себя выше среднего. Это широко описанное когнитивное искажение известно под разными названиями: «эффект выше среднего», «иллюзорное превосходство» и даже «эффект Лейк-Уобегона» (вымышленного города, где все женщины сильные, все мужчины привлекательные, а все дети обладают способное-тями выше среднего уровня). Том Коуэне и Мери Дженкинс в книге «Отмена аттестации работников» пишут: «Практически все сотрудники видят себя отличными работниками. Большинство из них разочарованы полученными оценками и рейтингами, если это не самый высокий уровень. Как показывают исследования, 98 % работников относят себя к половине лучших сотрудников, а 80 % — к четверти лучших».