На мой взгляд, рассматривая шесть сигм и бережливое производство как два комплекса инструментов и создав в компании ситуацию, в которой каждая враждующая группировка старалась доказать, что именно ее инструменты масштабнее и лучше, данная фирма развернула программу совершенствования, которая была обречена на провал. В данном конкретном случае высокое вознаграждение новичкам, которые занимались программой «шесть сигм», вызвало довольно много разногласий. Из-за этого, а отчасти потому, что новичкам приходится опираться на помощь более опытных работников, руководство решило воздержаться от покупки машин для новоиспеченных сотрудников. В конце концов, еще несколько «черных поясов» получили сотрудники, уже имевшие стаж работы в компании. Однако противостояние концепции бережливого производства и программы «шесть сигм» сохранялось, ведь многие сторонники бережливого производства рассматривали шесть сигм просто как набор инструментов. Менеджеры завода не знали, что делать с молодыми «черными поясами», когда пришла пора определить круг их постоянных обязанностей, – их зарплата была слишком высока для должностей, которым они соответствовали.

Это не значит, что компании следует отказаться от инструментов шести сигм или инструментов методики бережливого производства. И то и другое представляет собой достаточно эффективный набор инструментов, но это всего лишь инструменты. Компаниям нужно вновь и вновь повторять, что бережливые инструменты представляют собой лишь один аспект очень емкой философии – дао Toyota. Компаниям, которые стремятся стать бережливыми предприятиями, сложнее всего усвоить именно этот урок. На рис. 22.2, выполненном на основе презентации одного из руководителей Toyota Гленна Умингера, миф о TPS как о наборе инструментов для осуществления краткосрочных усовершенствований в цехе сравнивается с подлинной TPS, которая является фундаментом всеобъемлющей философии управления.

^{>Рис. 22.2. TPS: миф и реальность}

На самом деле подготовка собственных специалистов по системам «шесть сигм» и «бережливое производство» делает в большинстве компаний ориентацию на поверхностное применение инструментов еще более выраженной. В следующем разделе мы увидим, что Toyota требовалось от 5 до 10 лет на обучение зарубежных сотрудников, поскольку лишь такой срок давал возможность понять сущность подхода Toyota. Даже Конвис говорит, что ему понадобилось проработать в Toyota 10 лет, прежде чем он начал понимать суть ее философии, и он продолжает открывать для себя что-то новое и по сей день. При этом компании, которые хотят пожинать плоды TPS и шести сигм, обычно обучают своих сотрудников в течение одной-двух недель, затем предлагают им сделать проект и производят их «миропомазание» в специалисты.

Изменение культуры само по себе является очень сложной темой, на которую написано множество книг. Toyota поняла это в 1980-е годы, когда началась глобализация компании. Для Toyota глобализация была не просто приобретением предприятий в других странах. Глобализация означала экспорт бизнес-культуры Toyota для создания автономных подразделений, которые воспроизводят генетический код Toyota, в других странах.