Они включают:

1, Структуру права собственности в компании. Безусловно, на способность компании ориентироваться на долгосрочные цели влияют владелец компании и структура финансирования. Стремление получить хорошие квартальные показатели для Уолл-стрит может вступить в противоречие с инвестициями, рассчитанными на успех в долгосрочной перспективе. В этом смысле Toyota уникальна, поскольку является, с одной стороны, очень крупной компанией, которая в значительной мере контролируется одной семьей, а с другой – структурой типа кейрецу, где право собственности распределяется между организациями-единомышленниками, которые развивались вместе. Но несмотря на то, что теперь она попала в списки Нью-Йоркской фондовой биржи, Toyota продолжает ориентироваться на долгосрочную перспективу.

2, Воспитание собственных лидеров. Едва ли компания сможет добиться успеха в долгосрочной перспективе, если не будет воспитывать собственных лидеров. Если Toyota и нанимала руководителей извне, то назначала их лишь на должности менеджеров среднего звена, например, генеральными менеджерами, причем с переменным успехом. Культура Toyota столь сильна, и в компании работает столько людей, которые несут в себе генетический код подхода Toyota, что любому «стороннему» менеджеру не остается ничего иного, как освоить этот подход либо уйти.

3, Давление внешних обстоятельств. К сожалению, есть факторы, не подвластные никакому руководителю, которые могут помешать стабилизации бережливого, обучающегося предприятия. Одним из таких факторов является конъюнктура рынка в целом или неблагоприятные условия на рынке конкретного вида продукции, которую изготавливает компания. К прочим факторам относятся войны, появление радикально новых технологий, изменения политики правительства и т. д. Понятно, что Toyota до сих пор сохраняет жизнеспособность и процветает в различных сферах экономической деятельности и при разных политических условиях, поскольку находить в столь непростых обстоятельствах верный путь ей помогают сильная бизнес-культура и собственная философия.

4, Опыт работы с бережливым производством. Руководители, которых я упоминал выше, Арт Бирн и Кейт Оллман, а также другие, которых так много, что всех здесь не перечислить, имеют весьма позитивный опыт работы с TPS. Крупнейшими специалистами в сфере бережливого производства исходя из моего опыта являются те руководители, которые работали в Toyota или в компаниях, сотрудничавших с Toyota, – главное, что они подвергались непосредственному воздействию генофонда Toyota. Разумеется, по мере того, как все больше компаний создают у себя подлинно бережливые структуры, возможности изучения философии бережливого производства расширяются и за пределами Toyota и ее дочерних предприятий.

Что же делать, если вы не главный исполнительный директор, а высшее руководство интересуется лишь краткосрочными финансовыми результатами? Мне известны три альтернативы:

1, Найти новое, более «хлебное» пастбище, как предлагает Конвис.

2, Участвовать в той игре, что ведется, применяя инструменты для получения краткосрочных прибылей и надеясь на участие в прибылях.