Это не значит, что одни и те же люди должны управлять компанией вечно, но они должны позаботиться о воспитании своих преемников, передав им генетический код компании и ее философию. Если руководство сменяется при каждом кризисе или если каждые десять лет компанию выкупают люди иного склада и становятся ее лидерами, ответ «нет». Переходите на клеточку «Краткосрочные инструменты».

^{>Рис. 22.1. Готовность высшего руководства к созданию «бережливого» предприятия}

Как видно на рис. 22.1, если на все три вопроса дан ответ «нет», высшему руководству следует использовать максимальное количество перечисленных инструментов для совершенствования процессов в краткосрочной перспективе, заработать много денег и поискать другую работу. Такая компания никогда не станет обучающимся предприятием или передовой компанией, и устранение потерь интересует ее лишь постольку, поскольку оно может принести краткосрочную выгоду. Однако будьте бдительны, ведь любые инструменты со временем устаревают и портятся, и в долгосрочной перспективе компания неизбежно понесет ущерб. Как сказал Конвис, неизвестно, сможет ли она обеспечить тех, кто уйдет на пенсию.

Заметьте, что между «Началом пути к бережливому производству» и приверженностью высшего руководства долгосрочной концепции бережливого производства имеется петля обратной связи, поскольку вопрос об этом следует задавать постоянно. Давайте рассмотрим два примера, которые иллюстрируют важность устойчивой заинтересованности руководства в преобразованиях. Один из примеров рассказывает о достижениях, которые сменились упадком из-за смены высшего руководства, а второй – о работе, которая еще не завершена.

Первым примером является корпорация Wiremold, о которой рассказывают Вумек и Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» (М.: Альпина Бизнес Букс, 2004). Также совсем недавно этот случай был подробно описан в другой книге, «Better Thinking, Better Results» (Emiliani et al., 2003). Wiremold занимается кабельными системами управления, в которых используются разные виды кабелей. Эта компания образована в 1900 году в городе Хартфорде, штат Коннектикут, как семейный бизнес, и в начале 1980 годов семья сделала крупные вложения в TQM (Total Quality Management – всеобщий менеджмент на основе качества) и различные инструменты бережливого производства. Они получили положительные результаты, отдавая себе отчет в том, что это лишь первые шаги.

В связи с этим они наняли на должность главного исполнительного директора Арта Бирна, имевшего большой опыт успешных преобразований предприятий в направлении бережливого производства. Бирн был образцом лидера с точки зрения подхода Toyota. В частности, он лично обучал работников TPS и возглавлял мероприятия по кайдзен. Он нанял несколько опытных руководителей, специалистов по бережливому производству, которые занимались обучением других и были подотчетны ему лично. В управлении компанией ему были предоставлены самые широкие полномочия. Он начал с цехов, с простых, локальных изменений и лишь затем перешел к стыковке отдельных операций. Он создал вспомогательную инфраструктуру информационных технологий, бухгалтерии, снабжения и т. д. Кроме того, он покупал компании-партнеры и развертывал преобразования и в них. Дело пошло в гору, компания стала доходной, как никогда.