Что касается третьего пункта, Toyota в Японии нанимает практически всех сотрудников прямо со школьной скамьи, иногда они приходят на работу из технической средней школы в Тоёта-Сити, где учеников начинают обучать дао Toyota. Toyota для них – первое место работы и, как правило, последнее. Поэтому им не приходится переучиваться после работы в других компаниях с другими методами работы, которые идут вразрез с принципами Toyota. Кроме того, дао Toyota переплетается с японской культурой, которая является относительно однородной. Так, хансей, хоренсо, кайдзен и немаваси характерны для ведущих японских компаний и не являются специфическими чертами Toyota.
Глобализацию Toyota можно рассматривать как урок успешного формирования производственной культуры. Когда в 1980-е годы Toyota вышла на мировую арену, развернув свою деятельность в первую очередь в США, в компании быстро поняли, как трудно осваивать подходы Toyota в культуре с совершенно иными ценностями. Работа по распространению своей бизнес-культуры на зарубежные предприятия, которую развернула Toyota, была весьма трудоемкой и требовала высоких затрат. Наиболее интенсивно такую работу Toyota вела в Северной Америке – на самом крупном из своих рынков за пределами Японии. Вот как она это делала:
1, Ко всем руководителям высокого ранга были прикреплены японские координаторы. На координаторов возлагалось два вида обязанностей: обеспечивать согласованность действий с Японией, где постоянно появляются новые технические разработки, и обучать сотрудников из США философии Toyota путем повседневного наставничества. Каждый день был днем обучения, при этом обеспечивалась оперативная обратная связь, необходимая для формирования нового мышления и поведения сотрудников-американцев.
2, Toyota использовала поездки в Японию, которые оказались одним из самых эффективных методов влияния на культурную осведомленность сотрудников из США. В главе 7 мы говорили о том, какую роль сыграла поездка лидеров команд и профсоюзных чиновников из NUMMI в Японию, на заводы Toyota.
3, Toyota использовала технические системы TPS (составляющая «Процесс» дао Toyota) как вспомогательный фактор для укрепления производственной культуры Toyota. Мы уже говорили о том, что крупносерийное производство с большим количеством запасов соответствует западной производственной культуре, где часто работают по методу пожарной команды, а проблемы системного характера игнорируются. Toyota создавала на зарубежных предприятиях поток, обеспечивая стыковку операций за счет TPS и бережливых методов разработки продукции, и тем самым меняла поведение людей и формировала нужную производственную культуру.
4, Toyota посылала своих руководителей высшего звена, чтобы передать американским лидерам генетический код Toyota. Руководителей из Японии постепенно сменили «взращенные» руководители из Северной Америки, такие как Гэри Конвис и Джим Пресс.
Для Toyota этот путь еще не пройден до конца. Toyota постоянно работает над адаптацией своей культуры к местным условиям. Примером такого подхода служит Toyota Technical Center (TTC) в Анн-Арбор, штат Мичиган: