1, Когда пошли слухи о закрытии завода, директор производства Ford в Мексике, убежденный последователь TPS, благодаря которому мы проводили на заводе свои семинары, понял, что необходимо что-то делать практически.

2, Он назначил новое руководство, включая помощника директора завода из города Эрмосильо, Мексика, имевшего представление о TPS. (Завод в Эрмосильо был изначально построен компанией Mazda, с использованием производственной системы, сходной с TPS).

3, Завод в Каутитлане не просто стал применять инструменты FPS и контрольные листки, но сосредоточился на изменениях производственной культуры. В том числе это предполагало обязательную переподготовку всех руководителей по основным дисциплинам FPS с последующим тестом. Руководители, не прошедшие тест, были уволены. От руководителей, которые успешно сдали экзамен, требовали практического применения полученных знаний.

4, Руководство эффективно использовало методы развертывания политики компании (хосин), причем все сведения были доступны через локальную сеть, что позволяло каждому быть в курсе стоящих перед ним задач. Производственные показатели отслеживались ежедневно, и, если возникала проблема, руководство соответствующего уровня немедленно ставилось в известность и принимало безотлагательные меры.

Иными словами, это был процесс «сверху вниз», за который принялись жестко, как никогда. Руководство взялось за дело с бóльшим рвением, чем Toyota на своих предприятиях в США. Но в атмосфере растущей самоуспокоенности без этого было не обойтись, здесь требовалось радикальное изменение производственной культуры. Руководство изменяло культуру, добиваясь единства целей, создавая систему показателей и визуального контроля, способствовавшие формированию адекватной модели повседневного поведения.

Хотя компании, которые возглавляют опытные и талантливые руководители, специалисты по бережливому производству и которые добились значительных успехов в изменении производственной культуры, немногочисленны, но у таких компаний есть чему поучиться. Несомненно, путей к созданию бережливого предприятия много, и все они разные. Генеральный директор Wiremold Арт Бирн начал с того, что лично проводил мероприятия в рамках кайдзен, чтобы подвигнуть организацию к радикальным переменам в сферах, где открывались наибольшие возможности. Кейт Оллман работал одновременно по двум направлениям. Он нанял несколько молодых и талантливых наставников по переходу на систему бережливого производства, которые должны были, не торопясь, работать, создавая образцовые линии (об этом рассказывается ниже). Для остальных сотрудников он лично читал курсы по бережливому производству и по отдельным инструментам, которые компания должна освоить в течение первого года. (Начал он с 5S). Каждый год он добавлял новые инструменты и осуществлял новые изменения в руководстве, попутно обучая сотрудников и ставя управленческие задачи, соответствовавшие внедряемым инструментам. Для обучения применению ряда инструментов, таких как составление карт потока добавления ценности и стандартизированная работа, в компанию были приглашены лучшие специалисты.