Мы постоянно говорим Сотрудникам, что не волшебство заставляет нашу компанию работать. Это Сотрудники делают парки и отели Walt Disney Company поистине сказочным местом. Сотрудники, о которых я вам рассказал, сотворили настоящее волшебство для Гостей, с которыми свела их судьба. Не думайте, что это не сыграет своей роли, когда семьи будут планировать свой следующий отпуск или давать советы друзьям.

4. Учите своим ценностям. В зависимости от корпоративной культуры, некоторые лидеры записывают свою систему ценностей и знакомят с ней работников. Другие же предпочитают показывать личный пример и внедрять систему ценностей в повседневное взаимодействие. Какой бы способ вы ни выбрали, каждый член вашей организации должен знать, что для вас главное, и руководствоваться теми же принципами. В качестве примера я решил привести две организации, большую и маленькую, которые вдохновились нашим примером, стали прививать своим работникам корпоративные ценности и строить свою культуру на основе этих ценностей.

Пройдя курс подготовки в Disney Institute, руководители транснациональной корпорации Guardian Industries, о которой я рассказывал в пятой главе, решили сознательно построить корпоративную культуру, не полагаясь на случай. Конечно, в Guardian, как и в любой организации, уже существовала своя культура с определенными ценностями и нормами, но она сложилась сама собой, неосознанно. Те, кто уже проработал в Guardian какое-то время, знали, что для их организации являлось главным. Но компания стремительно развивалась, приглашала на работу людей из других организаций, поэтому ее лидеры были озабочены сохранением корпоративной культуры. Они хотели быть уверены в том, что новые поколения работников сохранят ключевые ценности Guardian и будут руководствоваться ими в своей работе, независимо ни от чего. Пройдя подготовку в Disney Institute, руководители выпустили официальный документ и назвали его «Путь Guardian». В нем перечислялись шесть ключевых ценностей компании. Хотя этот документ не рассылался по предприятиям фирмы и даже не публиковался на сайте, лидеры стали демонстрировать корпоративные ценности собственным примером и доносить их до каждого сотрудника, начиная с собеседования с потенциальным работником. «Мы можем научить их делать стекло или стройматериалы, но мы не можем развить в них характер», – говорит руководитель Guardian. Но всегда можно показать пример! Когда лидеры ведут себя в соответствии с корпоративными ценностями, они дают мощный посыл своим работникам. И для этого вовсе не обязательно раздавать всем листочек с напечатанным текстом. В Guardian сложилась очень живая, инклюзивная культура с четким осознанием цели. И культура эта процветает на всех предприятиях компании во всем мире, несмотря на различия в языке и обычаях.

Другая компания, решившая формализовать систему ценностей и таким образом донести их до работников, это America’s Second Harvest of South Georgia. Об этой небольшой некоммерческой организации я рассказывал вам в восьмой главе. Когда руководитель компании Фрэнк Ричардс в Disney Institute узнал о том, что ценности компании определяются поступками лидера, он решил создать систему ценностей, которая соответствовала бы цели компании, и довести ее до каждого работника – сейчас и в будущем. С помощью всего персонала Фрэнк и его команда сформулировали программу, касающуюся корпоративной культуры, цели компании, ви́дения, брендинга и роли организации. Эту программу должен был изучить и принять каждый из служащих. Программу показывали и новобранцам, и постоянным работникам. Все должны были знать, чего от них ожидают. В печатном виде программу повесили во всех местах отдыха и на рабочих местах. Фрэнк и другие руководители постоянно упоминали о программе на совещаниях и использовали ее при принятии решений.