Хикс: Некоторые из разногласий с монтерами и другими сотрудниками я называю конструктивным конфликтом.

Когда создаешь организацию на основе процессного подхода, а руководители этих процессов контролируют необходимую схему и ресурсы, обязательно возникнут напряженные отношения с людьми, которые должны осуществлять эти изменения. Они смотрят на процессы под другим углом.

Руководитель процесса может сказать: «Если это сделать правильно, достаточно будет всего десяти человек». А работник на месте скажет: «Десяти человек не хватит. Нужно шестнадцать». Сделайте глубокий вдох! Всем нужно сесть и разобраться, сколько в итоге потребуется людей.

Конструктивный конфликт может пойти компаниям на пользу. Без него процесс будет слишком зависеть от точки зрения или своего руководителя, или исполнителей на местах. Руководитель процесса пытается снизить издержки, а исполнители боятся перегрузок и недостаточной оплаты. Золотую середину можно найти только с помощью конструктивного конфликта.

Мы в Duke Power убедились, что культуру корпорации менять нелегко. Если не проталкивать изменения сверху, они не пойдут. Я должен был делать это, и, что еще важнее, я должен был убедить новое звено руководителей процессов, что наши усилия правильны. Я помогал им разрабатывать схемы, и вместе мы составили команду, которая смогла ускорить движение вперед.

В переходный период я два дня в неделю (наверное, лучше было бы четыре) проводил на местах, действуя как лидер и отыскивая нужный баланс между руководителями процесса и исполнителями. Я привлекал к себе как можно больше внимания, но, если бы пришлось делать это снова, я бы еще более увеличил время своего присутствия.

Лидер должен подбадривать всех без исключения сотрудников, хваля их за правильные действия, даже если им кажется, что мир рушится. Дайте им понять, что вы готовы двигаться вперед и что вместе вы достигнете успехов.

В конечном итоге все стало на свои места. Реинжиниринг определил рабочие процессы, карты которых мы составили на бумаге, и они стали понятны каждому сотруднику.

Вспоминая наш опыт, я думаю, что решающим аспектом успеха был удачный выбор руководителей процесса на раннем этапе. Очень важно выбрать людей правильно: нужно сочетание личностей, которые не боятся столкнуться с конструктивной напряженностью или даже провоцируют ее.

Еще один ключевой элемент — знающий, надежный посредник, который может показать, как в другом месте действует управление процессом. Его непредвзятость поможет поднять важнейшие вопросы и преодолеть сопротивление.

Феррелл: Сегодня настроение в Duke Power лучше, чем когда-либо. Потребители высоко оценивают нашу работу. Два года подряд журнал Fortune называл нас «лучшими по степени удовлетворенности клиентов» среди компаний, работающих в области электроснабжения.

Но мы не будем почивать на лаврах. Мы прошли долгий путь, но продолжаем искать способы улучшить процессы и воспользоваться технологическим прогрессом. Недавно мы занялись реинжинирингом в инженерно-конструкторской группе нашей компании. Сейчас мы устанавливаем мобильные терминалы в ремонтных автомобилях, чтобы уменьшить количество регионов, в которых работают диспетчеры, с двадцати до четырех. И мы избавимся от ручного ввода заказов в компьютер, потому что, когда на терминале автомобиля заполняется заказ, он автоматически отправляется в центральный компьютер. Это тоже реинжиниринг.