Наверное, важнее всего то, что наша уверенность в себе и способность справляться с изменениями в культуре компании гораздо выше, чем всего несколько лет назад.

Эта уверенность поддерживает наше лидерство и проявляется в том, как бесстрашно мы говорим: «Один раз нам это уже удалось, и удастся еще не раз».

Вам уже должно быть знакомо многое из того, что компания Duke Power узнала из собственного опыта, но эта история поднимает и некоторые новые вопросы. Первый связан с самим понятием процесса — фундамента всего здания реинжиниринга.

Большинство компаний рассматривает процессный подход как противоядие от фрагментации, свойственной традиционным структурам, и в этом они правы. Кроме того, есть еще один аспект, очень весомый в истории Duke Power: постоянство и дисциплина.

Раньше процессы Duke Power в 13 регионах выполнялись по-разному и главным образом в зависимости от ситуации. Формальных схем процессов не было вообще. Неизбежным результатом стала неэффективность и непоследовательность работы.

И тут на сцену вышел реинжиниринг.

В компании Duke Power реинжиниринг не только внедрил понятие процессов, но и улучшил их схемы, формализовал и стандартизировал все действия, сменив хаос на порядок. работа теперь проводится обдуманно и предсказуемо.

В этой компании, как и во всех других, самые трудные и сложные элементы реинжиниринга связаны с человеческими, а не техническими вопросами. Хикс и Феррелл еще раз подтвердили, что для успеха лидеры должны быть настойчивыми, последовательными и не отступать из-за сопротивления или трудностей. Крайне важно четкое информирование всей организации о происходящем. Проект также должен быть спланирован таким образом, чтобы достичь каких-то успехов на раннем этапе, что позволит поддержать энтузиазм. Хикс и Феррелл исповедуют принцип решительных изменений и сожжения мостов, чтобы всем стало ясно, что назад пути нет.

История Duke Power напоминает о важности обучения в реинжиниринге. Процессы после реинжиниринга оптимизированы, а издержек, не добавляющих ценность, в них практически нет, так что почти отсутствуют менеджеры, контролирующие действия сотрудников. (Часто, как в случае с Duke Power, количество традиционных управленческих позиций уменьшается или они устраняются совсем.) Занятые в этих процессах сотрудники должны иметь полномочия, автономию и понимание бизнеса в целом, чтобы самостоятельно принимать решения, а не бежать за ними к начальнику. Именно для этого Duke Power вложил значительные средства в программу обучения, и результат стоил усилий. Лидеры Duke Power подчеркивают, что обучение — противоядие от неразберихи и дезинформации, которые могут окружать понятие реинжиниринга.

Самый яркий аспект опыта Duke Power в том, что сам процесс перестройки компании — лишь одна часть реинжиниринга. Другая равнозначная часть — последствия: новый вид организации труда. Как заметил один проницательный CEO, «нельзя наложить высокоэффективные процессы на функциональную организацию».

Процессы после реинжиниринга основаны на межфункциональных командах сотрудников с расширенными полномочиями, которые всегда были и будут неестественным явлением для традиционной иерархической организации. В конечном итоге, после реинжиниринга успех возможен только в организации,