К 1993 году у нас начался настоящий кризис. Пытаясь покончить с упадком, мы разработали план разделения IBM на небольшие, лучше поддающиеся управлению бизнес-единицы. Но требуемых результатов добиться не удавалось.

В результате ошеломляющих убытков и безуспешных попыток проведения изменений совет директоров пригласил на пост CEO Луиса Герстнера.

Он пришел со стороны и когда-то сам был клиентом IBM, поэтому его взгляды несколько отличались от точки зрения давно работающих менеджеров. Прекрасно понимая растущую сложность технологий, он также знал реальную потребность и желание клиентов: чтобы фрагменты компании собрали для них в единое целое. Он понимал, какую силу приобретет фирма, если останется единой.

Большинство сотрудников почувствовало облегчение, когда Герстнер, придя в компанию, объявил, что она не будет разделена. Но некоторые неправильно его поняли, подумав, что методы работы останутся прежними.

То решение начать изменения направило нас по пути, который привел к сегодняшней позиции IBM — лидера в революции, произведенной электронным бизнесом.

Герстнер и старшие руководители сосредоточились на двух аспектах.

Во-первых, они сформировали план ближайших действий компании: снизить издержки и длительность цикла разработок и повысить удовлетворенность клиентов. Надо было облегчить клиентам взаимодействие с нами.

Во-вторых, они решили уделять больше внимания стратегии. В дополнение к тактическим маневрам для улучшения баланса нужно было разумнее мыслить и ускорить темпы работы. Пришлось задействовать все свои активы и знания, чтобы повысить конкурентоспособность.

Чтобы укрепить единство IBM, нужно было изменить многое:

— перейти от географического деления к сегментации по типам клиентов;

— от производства только аппаратного обеспечения перейти к разноплановому портфелю, включающему технологии и услуги, связанные с программным обеспечением;

— преимущественно внутренний торговый персонал должен измениться таким образом, чтобы охватывать широкий диапазон внешних партнеров;

— от рекламы отдельных продуктов перейти к рекламе самой IBM.

Уделяя больше внимания производству и стратегиям, компания запустила множество внутренних проектов. В первую очередь были разработаны единые для всей компании процессы. По замыслу Герстнера, нужно было организовать командную работу, основанную на сотрудничестве и совместном использовании ИТ-инфраструктуры.

Чтобы запустить эти новые инициативы, Герстнер предпринял ряд действий:

— поставил во главе каждого проекта по реинжинирингу старших руководителей: имея все необходимые полномочия, они отвечали за выполнение программ во всей корпорации;

— ввел в IBM практику написания писем, начинавшихся словами «Уважаемые коллеги!» и содержавших важные сообщения для всей компании;

— пересматривал результаты каждой инициативы ежеквартально и на основных встречах руководителей.

Раньше мы ориентировались на отдельные страны, т. е. работа IBM в каждой стране имела собственные излишние функции, но Герстнер подчеркнул, что все региональные подразделения —