Одна из трудностей управления, основанного на процессах, состоит в том, что хорошие теории не обязательно работают в реальном мире. Например, мы не предвидели, что для управления взаимоотношениями с клиентами понадобится полностью менять стратегию; в результате работа соответствующей команды замедлилась.

Эта команда работала только над повышением эффективности работы собственного торгового персонала IBM. Но на самом деле помимо 10 000 собственных сотрудников у нас есть 45 000 партнеров (дистрибьюторов, торговых посредников и т. д.). Нам следовало взглянуть на вопрос шире и подумать, куда на самом деле идет компания и какое место партнеры должны занимать в наших процессах. Из-за собственной недальновидности нам пришлось многое переделывать.

Процесс поставки также оказался непростым. Когда во время его разработки и внедрения возникли проблемы из-за недостатка опыта в использовании новых технологий, нам пришлось решать их по ходу дела, что затормозило процесс. Но все же мы извлекли из этого ценные уроки.

Итак, за последние пять-шесть лет у нас произошли крупные изменения. Ключом к успеху реинжиниринга стало решение Герстнера поручить каждый процесс одному из старших руководителей, а именно: руководителем каждого процесса становится участник исполнительного комитета. Некоторые руководят несколькими процессами, но у одного процесса может быть лишь один руководитель.

С самого начала Герстнер четко пояснил участникам команды, что они несут личную ответственность перед собой, корпорацией и коллегами за порученные им процессы. Так как каждый процесс охватывает несколько подразделений, руководителям пришлось работать командой. Например, невозможно осуществлять управление интегрированной цепочкой поставок только для одной группы. Нужно работать и с группой персональных систем, и с группой ПО, и т. д. Это можно сказать как о целой компании, так и о конкретной группе.

Когда в системе управления ответственность лежит на руководителях компании, это способствует быстрому принятию стратегических решений и оперативному разрешению тактических проблем. Если два старших руководителя не могут решить что-то между собой, вопрос выносится на рассмотрение всего комитета. Но такое случается редко. В сочетании с ежеквартальной проверкой результатов такая система ответственности — очень действенный метод управления.

С годами мы изменили подход к реинжинирингу, и об этом тоже нужно рассказать.

Сначала реинжиниринг был самостоятельной деятельностью, участники которой подчинялись финансовому директору фирмы. У этой группы был собственный бюджет, она сосредоточивалась на разработке схем процессов и была отстранена от повседневных дел. Состав команд по разработке схем процесса был непостоянным, в зависимости от стадии разработки и требуемых в данный момент навыков.

Начав внедрять перестроенные процессы, мы поняли, что реинжиниринг должен быть встроен прямо в ежедневную деятельность компании. Иначе получалось, что разработчики передавали новый процесс руководителям направлений, отвечавшим за результат, но не участвовавшим ни в одном аспекте разработки процесса и не понимавшим, как внедрять изменения.