Несмотря на то, что мы еще не полностью закончили первый этап во всех областях, мы уже перешли к тому, что можно назвать вторым этапом, — к превращению IBM в электронный бизнес.
Хотя наши группы работают над тем, что мы продаем, наши усилия сосредоточены на том, как мы работаем. Мы уже проходили по этому пути, умеем избегать старых ловушек и надеемся, что опыт поможет нам быстро разобраться с новыми. Мы намереваемся извлечь всю пользу из уроков, полученных в первый раз».
Всем известно, что IBM удалось одно из самых кардинальных преобразований в современной истории бизнеса. По мнению Джейми Хьюитта, в значительной мере возрождение компании можно объяснить энтузиазмом, с которым она взялась за реинжиниринг. Стратегия и будущий образ компании имеют решающее значение, но без новых способов ведения бизнеса они бесполезны.
На самом деле программа реинжиниринга, о которой рассказал Хьюитт, — второе усилие IBM. В начале 1990-х годов компания одной из первых занялась реинжинирингом. Мы лично проводили семинары на эту тему для сотен ее сотрудников и научили их многим методам, которые они впоследствии успешно применили.
Но в первый раз реинжиниринг в IBM закончился ничем. Были собраны команды по разработке схем, изучены существующие процессы и разработаны новые идеи, но реальных изменений так и не произошло. Почему? И почему во второй раз, через четыре года, реинжиниринг в IBM был проведен так успешно? Это можно объяснить одним словом — лидерство: все идет сверху. Преобразования пойдут только тогда, когда их принимают все лидеры.
Банальная истина: значительные изменения будут успешными, только если ими управляет полный энтузиазма лидер из числа старших руководителей. Первые усилия IBM не сдвинули дело с мертвой точки, завязнув в легендарной бюрократической системе компании. Когда высшее руководство не привержено идее реинжиниринга, программы изменений не проходят с блеском, а проваливаются с треском. В прежней IBM, как и во многих других компаниях, просматривались симптомы организации, структура менеджмента которой активно сопротивляется изменениям, но не признает этого: борьба за сферы влияния, которая маскируется под важные диспуты; бесконечные споры о власти; дележ ресурсов.
Герстнер со старшими лидерами все это изменил. Он нарисовал новый стратегический будущий образ для IBM: это компания, которая будет удовлетворять потребности клиентов, работая во всем мире на основе единых процессов и тем самым избегая разобщенности, когда каждое региональное подразделение или продуктовая бизнес-единица придумывают собственные способы работы. Герстнер провел изменения в структуре компании и в команде ее лидеров, чтобы она соответствовала этому будущему образу. В то же время он взял на себя важное обязательство — проводить реинжиниринг и далее, при создании новых процессов для обновленной IBM.
Он сумел привлечь людей к своему образу будущего и убедить сотрудников всех уровней, что без этих изменений не обойтись. Взяв на себя обязательство довести преобразования до конца, он не допускал сопротивления. Если какие-то сотрудники оспаривали выгоды общих процессов, он напоминал, что они могут найти работу в другом месте. Он внедрил поддержку реинжиниринга в системы управления IBM — сначала возложив личную ответственность за процесс на его руководителя, а затем напрямую привязав вознаграждение сотрудников к эффективности процесса. Если учесть все это, то неудивительно, что вторая волна реинжиниринга в IBM позволила достичь впечатляющих успехов.