Именно тогда компания занялась реинжинирингом. Хотя этот термин был в то время новым, Deere не понаслышке знала о подобных изменениях, так как десятью годами ранее в компании были проведены значительные преобразования в производстве. Однако на этот раз изменения должны были затронуть почти все грани деятельности этой уважаемой компании. «Реинжиниринг меняет все аспекты ведения дел в компании», — замечает Гэри Гесме, ветеран программ изменений в Deere. Гесме уверен, что именно реинжиниринг превратил Deere в стойкую компанию, которая может лучше выдерживать циклические спады, раньше причинявшие ей много неприятностей.

Гесме стал своего рода катализатором реинжиниринга на его ранней стадии и продолжает участвовать в нем как директор рабочих процессов и информации в подразделении строительного оборудования Deere. Гесме и Макс Гвинн, работавший в Deere на ранней стадии реинжиниринга производственной деятельности на фабрике в Айове, рассказывают о своей практике и о значении реинжиниринга процессов для их компании.

Гесме: В начале 1980-х Средний Запад стали называть «ржавым поясом»,[8] а с производством возникли колоссальные трудности. Положение было критическим. Нужны были решительные меры для повышения конкурентоспособности.

Мы начали программу радикальных изменений. Наши первые усилия были направлены на улучшение производственного процесса в цехах. Мы устранили движение материалов, незавершенное производство и запасы и сформировали вместо этого иерархию центров процесса — то, что мы назвали производственными ячейками, производственными модулями и фабриками с узкой специализацией.

Первыми на очереди были ячейки. Мы задумали группировать схожие элементы процесса и поручать изготовление целой детали одному оператору. Следующая ступень — модули. Мы переделали цеха так, чтобы ячейки, которые следовало компоновать в один блок, были сгруппированы бок о бок в модуле. Потом было уже легко группировать эти модули для создания «фабрики в фабрике», что исключило большие объемы незавершенного производства и передало работу в руки самоуправляемых команд.

Посмотрев на цех сверху в 1980 году, можно было увидеть огромное количество станков и автопогрузчиков, которые перевозили материалы во всех направлениях. А оператор станка весь день выполнял одну и ту же операцию: штамповал, сверлил или сгибал какую-то деталь.

Но если посмотреть на цех сейчас, станет ясно, что ситуация радикально изменилась. Кажется, что там ничего не происходит, так как уже нет движения: автопогрузчики не ездят по всему цеху. Для изготовления целой детали рабочий использует несколько станков. Готовая деталь переносится в один из четырех-пяти модулей, которые расположены вдоль сборочной линии. Конечно, по линии все еще движутся некоторые машины, но уровень активности в цехе гораздо ниже, чем в 1980-м.

Услышав выступление Майкла Хаммера в Сан-Франциско осенью 1989 года, мы связались с ним. В результате в 1990 году компания впервые решила провести то, что к тому моменту уже получило название «реинжиниринг».