Мы стандартизировали и бессистемный ранее способ решения вопросов необходимого для той или иной работы числа сотрудников. Например, раньше один начальник мог дать одно и то же задание двум сотрудникам, хотя другой начальник считал, что достаточно и одного.

Хикс: Несомненно, изменения в Duke Power стоили затраченных усилий, но компании было нелегко перейти от традиционной иерархической структуры к модели, в основе которой лежит командная игра.

Мы перестали смотреть на мир сверху вниз, через иерархию, а перешли к мировоззрению на основе матричной структуры управления, когда руководители процессов и менеджеры по географическим районам несут совместную ответственность за успех. Процессы охватывают работу горизонтально, а принятие решений сжато по вертикали и становится частью самой работы. Оно уже не разбито на части и не направлено вверх, к главному менеджеру. Для всех это стало огромным изменением в культуре организации.

Например, нашим монтерам было привычно получать работу каждый день от своих начальников («Вот, Джо, сделай это»). Но с изменением формы управления рабочие задания стали распределяться с помощью централизованной системы составления графиков, которая более эффективно управляет количеством ежедневной работы.

Преобразилась и работа начальника. Теперь он скорее посредник, обеспечивающий работнику все необходимое для выполнения заданий.

Рабочим пришлось привыкать к тому, что теперь они получают работу от сотрудника в отделе графиков, а не от непосредственного руководителя. Поначалу они жаловались: «Этот парень из отдела графиков не знает, что делается на местах. Я привык работать со своим начальником».

Мы приложили все усилия для преодоления таких барьеров, но пришлось потратить много времени, чтобы донести до сотрудников информацию о процессном подходе: почему работа проводится именно таким образом, чего мы от нее ожидаем, какие у нас были проблемы, как реинжиниринг их решит и почему их не решили бы старые способы работы. Нам также пришлось дополнительно обучать сотрудников способам выполнения новых рабочих процессов.

Мы пригласили одну компанию, которая познакомила нас с настольной игрой, похожей на «Монополию»; в этой игре нужно было «работать» владельцем и руководителем вымышленной фирмы по энергоснабжению и принимать решения. Это был замечательный инструмент для обучения. Монтеры, которым никогда прежде не приходилось беспокоиться о последствиях принятия решений, целый день играли в эту игру, кидая кости. Самый интересный момент был, когда они вдруг поняли, во что обойдется компании решение не стандартизировать что-либо.

Это обучение потребовало больших затрат, но окупилось, так как сотрудники поняли, какие последствия для бизнеса имеет принятие решений. Без этого мы не достигли бы успеха.

Путь к преображению невозможен без таких затрат. Вам необходимо убедить людей, что вы предъявляете правильные требования.

Феррелл: Внедрив новую организацию труда, вы получаете замечательную платформу для движения вперед. Понятие «мы всюду делаем одно и то же одинаковыми способами» имеет огромную ценность: вы уже не сталкиваетесь с отрицательными комментариями типа «здесь это не получится» и не расходуете энергию на дебаты о необходимости каких-либо действий.