Реинжиниринг невозможен, если компания не хочет изменить свои представления об ИТ, отождествляет технологии с автоматизацией или сначала ищет проблемы, а уже потом технологические решения.

В реинжиниринге бизнеса новейшие ИТ играют решающую роль: в главе 2 мы уже назвали их незаменимым фактором. Но сама по себе установка компьютеров в компании — это еще не реинжиниринг; напротив, неправильное использование технологий может полностью заблокировать усилия по реинжинирингу, закрепив старые взгляды и схемы поведения. Представим, что произошло бы в компаниях IBM Credit, Ford и Kodak, если бы они просто использовали компьютеры для решения своих проблем.

В IBM Credit могли бы попытаться ускорить мучительно медленную обработку заявок на кредитование, соединив с помощью компьютерной сети пять разных специалистов, обрабатывавших каждую заявку. Такая система ускорила бы старый процесс, избавив от необходимости переносить документы из кабинета в кабинет, но она не смогла бы ликвидировать гораздо более длительный период ожидания заявок в очереди к каждому специалисту. Компьютеризация процесса улучшила бы эффективность максимум на 10 %, а не более чем на 90 %, как при реинжиниринге.

Ford тоже мог просто компьютеризировать процесс платежей поставщикам — по оценкам руководителей компании, это позволило бы на 20 % сократить персонал отдела кредиторской задолженности, где работало 500 человек. Вместо этого они провели реинжиниринг процесса и уменьшили численность персонала на 80 %.

Kodak мог бы на несколько дней сократить разработку продукта и производственного оборудования, дав конструкторам новейшие рабочие станции с системами автоматизированного проектирования. Но, ограничившись этим, компания никогда не смогла бы почти на 50 % сократить общий срок разработки. Это позволил только реинжиниринг процесса.

Чтобы понять силу современных ИТ и представить себе их применение, компаниям нужно использовать образ мышления, который часто вызывает затруднения у деловых людей, потому что обычно этому не учат в школах бизнеса. Большинство директоров и менеджеров владеет дедуктивным мышлением, то есть им хорошо удается определить проблему или проблемы, найти и оценить разные ее решения. Но применение ИТ к реинжинирингу корпорации требует индуктивного мышления: способности сначала распознать действенное решение, а затем искать под него проблемы, о существовании которых корпорация может даже не догадываться.

Сначала менеджеры Ford думали, что их задача — ускорить обработку счетов от поставщиков и уменьшить число занятых этим сотрудников. Вместо этого они нашли решение, которое позволило избавиться от счетов вообще. Руководители IBM Credit считали, что их задача — ускорить передачу информации между разными группами специалистов. ИТ позволили компании вообще отказаться от узкой специализации, так что необходимость в такой передаче информации отпала. В Kodak думали, что их задача — заставить конструкторов быстрее работать, чтобы скорее начинались последующие этапы проектирования. Но найденное технологическое решение сделало практически ненужным последовательную разработку.