В традиционной компании организационная структура — важный вопрос, на который тратится огромное количество энергии. Почему? Потому что организационная структура — это механизм, помогающий решить множество вопросов.

В традиционной организации основная единица — функциональный отдел, состоящий из сотрудников, которые выполняют похожие задачи. Принцип же объединения структурных единиц может быть различным. В так называемой функциональной компании все связанные функциональные отделы сгруппированы в одно функциональное подразделение: например, все отделы продаж объединены в торговое подразделение. В структуре, основанной на стратегических организационных единицах, функциональные отделы сгруппированы по рынкам. Так что у компании может быть, допустим, функциональное подразделение или подразделение, отвечающее за Восточную Европу.

Много энергии уходит на разработку схемы таких организаций, так как она определяет многие аспекты: от способа организации работы до механизмов контроля и отслеживания эффективности. Организационная структура устанавливает линии коммуникации внутри фирмы и определяет иерархию принятия решений.

Но в компаниях после реинжиниринга организационная структура принципиально иная. Работа организована вокруг процессов и команд, которые их выполняют. Что касается линий коммуникации, то люди общаются с теми, кто им нужен. А контроль поручен самим исполнителям процесса.

Следовательно, после реинжиниринга обычно остается плоская организационная структура, так как команды состоят из людей, работающих автономно при поддержке немногочисленных менеджеров. Обычно менеджер может контролировать примерно семь человек, но если он выступает в роли наставника, число его подопечных возрастает приблизительно до тридцати. Если соотношение менеджеров к работникам — 1 к 7, организация нуждается в иерархии. При соотношении 1 к 30 эта потребность резко падает.

Когда старшего вице-президента IBM Credit спросили, какова организационная схема компании после реинжиниринга, он ответил: «У нас есть эта схема, но мы на нее никогда не смотрим». По его словам, теперь структура организации — «группа людей, которые делают работу». После реинжиниринга важность структуры значительно уменьшается.

После реинжиниринга становится возможным и необходимым важное изменение роли старшего руководства компании. В организациях с плоской структурой старшие руководители становятся ближе к клиентам и сотрудникам. Успешное выполнение работы гораздо больше зависит от отношения и усилий сотрудников с расширенными полномочиями, чем от действий ориентированных на задачи функциональных менеджеров. Поэтому руководители должны быть лидерами, которые могут внушать ценности и убеждения работникам, подкрепляя их словом и делом.

После реинжиниринга руководители несут общую ответственность за эффективность процессов, не осуществляя прямого контроля над исполнителями, которые работают более-менее автономно с помощью своих «тренеров». Руководители выполняют свои обязанности, обеспечивая такую структуру процессов, чтобы сотрудники могли делать требуемую работу.